Articles by "التنمية البشرية"


عبد الفتاح محمود دعالي  .

مفهوم التنمية البشرية الأوسع ….. هو توسيع الخيارات أمام البشر  و تحقيق  بجودة حياة الفرد، بإشباع حاجاته الفسيولوجية والسيكولوجية معاً؛ وليس حياته الفسيولوجية فقط..

أهداف التنمية لبشرية

1-     الوصول بك إلى أفضل و أقوي و أعلى نقطة تستطيع أن تصل إليها.

2-     أن تضعك على بداية الطريق الذي سيصل بك إلى الهدف المذكور أعلاه (ويكون عملها هو إعدادك وتجهيزك لكي تبدأ بالإنطلاق على الطريق الصحيح .

3-     أن تصاحبك على طول الطريق (وهنا يكون عملها هو صقل مهاراتك وتطوير كفاءاتك وأيضاً تزويدك بمهارات جديدة حتى تقوم بأداء جميع المهام المطلوبة منك على أكمل وجه) .

4-     تنمية إدراكك لقيمتك كإنسان –  فأنت أيها الإنسان أشرف وأكرم مخلوق وأنت سيد هذا الكون. كما قال تعالى ( ولقد كرمنا بني آدم و حملناهم في البر و البحر …. الآية سورة الاسراء . و أن تعلم أن قيمتك تساوي ما تضيف الى الحياة بين ميلادك و موتك .

5-     تنمية إدراكك لقدراتك العقلية والنفسية والروحية.  هل تعلم أن قدراتك العقلية هي في الحقيقة قدرات لا حدود لها ؟  وهل تعلم أن البشر لا يستفيدون إلا بما يقل عن 5% من قدراتهم العقلية ؟  هل تعلم أنه بالرغم من تقدم العلوم النفسية وعلى كثرة الدراسات والأبحاث عنها، هل تعلم أن النفس البشرية لا تزال لغزاً يحتار أمامه علماء النفس وأطباؤها ؟ هل تعلم أن الطاقة الروحية بداخلك هي طاقة جبارة لا يعوقها عن الوصول إلى هدفها أي شيء فقط إن استخدمتها بالطريقة الصحيحة ؟

6-     استبدال معتقداتك الضارة بمعتقدات أخرى مفيدة . يعني الاعتقاد في أنك قادر على النجاح والتخلص من الاعتقاد بأن النجاح صعب أو مستحيل.

7-     استبدال عاداتك الضارة بعادات أخرى مفيدة مثل المحافظة على الوقت – المحافظة على احترام المواعيد – الابتعاد عن التسويف –  اتقان العمل– التعاون مع الزملاء.

8-     . التعرف على مواهبك وملكاتك وتنميتها مثل: الحفظ …. الذاكرة …  – الرسم – فن الاقناع – فن الطهي – الفنون اليدوية … إلخ

9-     تنمية مهاراتك الحالية وتزويدك بمهارات جديدة : لأن النجاح في الحياة يتطلب إتقان مهارات عديدة، فإن من أهم ما تقوم به التنمية البشرية هو مساعدتك على تنمية واكتساب مهارات متعددة مثل: إقامة علاقات عمل وعلاقات أسرية قوية وناجحة – إدارة وقتك للوصول إلى أقصى إستفادة – الإتصال الفعال وفن الإنصات – التفاوض – إلخ

10- تنمية الصفات والحالات الإيجابية والحميدة  مثل الإيمان – الصدق –  الثقة بالنفس – حب العمل – الصبر – المثابرة – الرضا – هدوء  الأعصاب – الكرم

فتلك عشرة كاملة لمن يريد أن يكون ناجحاً و متفوقاً على أقرانه .

أثر التنمية البشرية على نمو و التقدم الدول .

اعتمدت الدول المتقدمة في نهضتها العلمية والعملية على ما تمتلكه من ثروة بشرية، فوجهت جل استثماراتها نحو تنمية هذه الثروة البشرية وتمكينها . وهدفت من وراء ذلك إلى رفع الكفاءة الإنتاجية، وقد حققت هدفها، والواقع خير دليل على ذلك. وإن كان تقدم الولايات المتحدة، وبريطانيا، وفرنسا – وهم الدول المنتصرة في الحرب العالمية الثانية – طبيعياً،…………….  فإن من غير الطبيعي أن نجد من بين الدول المتقدمة (ألمانيا، واليابان) وهما الدولتان الخاسرتان في الحرب! .وهما خير نموذج للاهتمام بالاستثمار في تنمية الموارد البشرية، وخاصةً اليابان، التي لديها ندرة شديدة في الموارد الطبيعية، وبالرغم من ذلك؛ فقد استطاعت بما تمتلكه من ثروة بشرية أن تبني اقتصاداً قوياً، تقف من خلاله بين مصاف الدول الثمانية الكبار .

وكما جاء على لسان رئيس الجمهوريّة الفنلنديّة السابق  “كويفستو” فى مقاله نشرت له سنة 1992 عن أسرار نجاح بلده فى تحقيق التنمية والتقدم ؛ وذلك من حيث تحولها من دولة فقيرة جداً فى الخمسينيّات من القرن الماضي إلى دولة صناعية كبرى في الثمانينيّات. فأشار إلى ثلاثة أسرار لنجاح بلاده فى هذه المرحلة:

}       وهى ” مستوى عالى ورفيع من التربية والتعليم ،

}       الإلتزام بالديمقراطية منهجاً وسلوكاً .

}       وإستخدام التكنولوجيات الحديثة فى العمل والإنتاج).

أهم العوامل التنمية البشرية :

1)     الأوضاع السياسية: عدم احتكار السلطة وتحقيق الديمقراطية.

2)     الأوضاع السكانية: الاستغلال الأمثل للموارد البشرية

3)     الأوضاع السكنية: ارتفاع مستويات المعيشة وليس بالضروري انخفاض الكثافة السكانية وخير مثال على ذلك الصين فهي محققة لأكبر قدر من التنمية البشرية والكثافة السكانية مرتفعة للغاية

4)     الأوضاع الإدارية: تطور أساليب الإدارة واعتماد أسلوب التخطيط.

5)     أوضاع العمل: تطور تقسيم العمل وارتفاع المهارات الفنية والإدارية.

6)     الأوضاع التقنية: استخدام التقنية وتوطينها

7)     الأوضاع الصحية: تحسن مستويات الرعاية الصحية وانخفاض الوفيات وارتفاع معدلات الحياة.

8)     الأوضاع التعليمية: تطور أساليب التعليم.

9)     الأوضاع الاجتماعية: نمو ثقافة العمل والإنجاز وتغير المفاهيم المقترنة ببعض المهن والحرف.

10) الأوضاع الطبقية:مرونة البناء الاجتماعى والمساواة الاجتماعية.

11) الأوضاع النفسية:ضرورة تهيئة المناخ النفسى العام والتشجيع على التنمية



وكالة الكوفة للانباء / بغداد 


زار سفير مملكة هولندا لدى جمهورية العراق ماتيس فولتر والقنصل الهولندي في بغداد مستشفى الرشاد للإمراض العقلية والنفسية وكان في استقباله الدكتور عبد الغني سعدون الساعدي مدير عام صحة بغداد الرصافة.

وأجرى السفير جولة في المستشفى للاطلاع على واقع الخدمات الطبية والصحية والتأهيلية المقدمة في المستشفى واستمع من المدير العام الى الخدمات الطبية والصحية والفندقية مبينا ان الدائرة سعت الى بذل المزيد في سبيل توفير الخدمات الفندقية الى المرضى من خلال تحسين نوعية الغذاء الاشراف المباشر من قبل الادارة على الغذاء فضلا عن تأهيل المجاميع الصحية وتأهيل المستشفى.
ومن جانبه ثمن السعادة السفير الخدمات التي تقدم للمرضى مشيدا بالمستوى الذي وصل إليه العلاج النفسي في العراق من خلال تجواله في الردهات ولقائه بالمرضى الراقدين ومشاركته في غذاء جماعي مشترك مؤكدا دعم المملكة لهذا المؤسسة المهمة.

وبدا لافتا ان يقوم سفير دولة غربية بهذه المعايشة مع نزلاء مستشفى الرشاد، بينما يأنف المسؤولون والسياسيون العراقيون عن القيام بزيارة كهذه.

الهدف من إقامة الحكومة الإلكترونية هو استثمار تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لتحقيق التنمية والإصلاح الإداري المنشود. ويتم ذلك من خلال تعزيز الشفافية وإزالة قيود الوقت والمسافة وأي فجوات أخرى وتفويض المواطنين للمشاركة في المسئولية بكافة أنواعها. وتوجد مداخل مختلفة فيما يتصل بتطوير الحكومة الإلكترونية، منها المداخل الشمولية بعيدة المدى، ومداخل أخري ترتبط بتشخيص وتحديد عدد محدد من المجالات الأساسية والتركيز عليها كمشروعات تمهيدية. وفي كثير من الحالات، فإن الدول الأكثر نجاحا هي التي بدأت بمشروعات صغيرة ضمن مراحل التطوير لبناء هياكل أساسي شامل للحكومة الإلكترونية. وتتألف عملية تطوير وبناء مشروع الحكومة الإلكترونية من ثلاث مراحل أساسية، لا تعتمد بعضها علي بعض، ولا توجد ضرورة أو حاجة لإنجاز مرحلة قبل أخرى. وتتمثل هذه المراحل في ثلاث طرق للتفكير حول أهداف الحكومة الإلكترونية، وتتمثل هذه المراحل فيما يلي:



(1) المرحلة الأولي: التوسع في نشر المعلومات الحكومية والوصول إليها عبر الويب:



ترتبط هذه المرحلة بالنشر باستخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لتوسيع قاعدة الوصول للمعلومات والخدمات الحكومية، حيث يتدفق من أداء المصالح والدوائر الحكومية المختلفة والمتنوعة قدرا ضخما من المعلومات التي لها فائدة كبيرة لجمهور المستخدمين من المواطنين ومنشآت الأعمال والمنظمات المدنية الأخرى. وتساهم تكنولوجيا المعلومات والاتصالات المرتبطة بشبكة الإنترنت العالمية في مساعدة المستخدمين وتمكينهم من الاستفادة من هذا الكم الهائل المتدفق من المعلومات من خلال توفيرها وإتاحتها بسرعة وسهولة وفي الوقت الحقيقي لحدوثها. وتتباين أساليب وطرق نشر المعلومات المتوافرة والمحتوى المسموح بنشره منها. إلا أن الدول النامية بشكل عام، ومن ضمنها مصر، تستطيع البدء بمشروع الحكومة الإلكترونية من خلال نشر المعلومات الخاصة بها علي الخط، مبتدئة بنشر القواعد والقوانين والتشريعات والوثائق، ونماذج واستمارات تقديم الخدمات الحكومية، الخ. إن مساعدة وتمكين جمهور المستخدمين من أفراد وأعمال من الوصول بسهولة ويسر وبسرعة إلي المعلومات المتاحة دون الحاجة للتوجه إلي المواقع المادية لها يعتبر تقدما كبيرا يحد من البيروقراطية والفساد الإداري. ومن خلال مواقع الويب علي شبكة الإنترنت تستطيع المصالح والأجهزة والدوائر الحكومية نشر المعلومات الخاصة بها والمعلومات التي تعد لاستخدامها وتوفيرها للمواطنين ومنشآت الأعمال علي نطاق واسع. لذلك يصبح من الضروري القيام بالخطوات والدعائم التالية في هذه المرحلة:



1.البدء بإعداد استراتيجية واضحة لوضع وتحميل المعلومات علي الخط وإتاحتها للمستفيدين منها بالتركيز علي معالم ملائمة لذلك.

2.  نشر معلومات ذات قيمة للمستخدمين في حياتهم اليومية مع التركيز علي استخدام محتوي مكتوب باللغة العربية لغة الأم للمستخدم المصري. 3.                            تكليف المصالح والدوائر الحكومية بنشر معلومات محددة علي الخط تسهم في تيسير تعامل جمهور المواطنين والأعمال في قضاء خدماتهم علي الخط. 4.                            البحث الدائم في النتائج الممكنة التحقيق باستخدام الموارد المتاحة بالفعل. 5.                            تصميم المواقع علي شبكة الويب التي تسهل عملية صيانتها وإدارتها وضمان عمليات التحديث لها باستمرار. 6.                            التركيز علي المحتوي الذي يدعم باقي الأهداف الخاصة بالتنمية والإصلاح الإداري والاقتصادي من تبسيط الإجراءات، جذب الاستثمارات، ومكافحة الفساد علي كافة أشكاله.





(2) المرحلة الثانية: توسيع المشاركة المدنية في تطوير الحكومة الإلكترونية:



إلي جانب القيام بالمرحلة الأولي السابق الإشارة إليها في نشر المعلومات الحكومية علي شبكة الويب وإتاحتها لجمهور المستخدمين الحاليين والمتوقعين، إلا أن العبء الرئيسي في تطوير وإقامة الحكومة الإلكترونية يرتبط بمشاركة المواطنين والأعمال في اتخاذ القرارات علي كافة المستويات الحكومية. إن توسيع مبدأ المشاركة الجماهيرية المدنية والتوسع فيها يؤدي إلي بناء الثقة بالحكومة ومشروعاتها. وتتضمن الحكومة الإلكترونية وجود اتصالات ذات اتجاهين بدءا بالوظائف الأساسية كالاتصال عبر البريد الإلكتروني (Bikson and Panis, 1999) للاستفسار عن معلومات أو الحصول علي نماذج واستمارات من الموظفين العموميين للتغذية العكسية المرتدة لتقديم الخدمات المحتاج أو المستفسر عليها. وفي هذه المرحلة يصبح من الضروري القيام بالخطوات أو الدعائم التالية:



1. إشعار جمهور المتعاملين الحاليين والمتوقعين بأهمية القضايا المطروحة من خلال إعلامهم بالإجراءات التي تم اتخاذها علي الخط.

2.  تجزئة الأمور والمشكلات المعقدة إلي مكونات سهلة الفهم. 3.اتباع الأسلوب الاستباقي في تشجيع المستخدمين علي المشاركة وقد يتم ذلك من خلال وسائل الإعلام الجماهيرية المتوافرة للترويج للاستشارة علي الخط. 4.                            تشجيع المتعاملين علي المشاركة التعاونية في القضايا المطروحة.





(3) المرحلة الثالثة: التعامل من خلال توفير الخدمات الحكومية علي الخط:



تعمل الحكومة الإلكترونية علي تكوين مواقع ويب علي شبكة الإنترنت قادرة علي تمكين المستخدمين من إجراء معاملاتهم علي الخط. وكما تقوم منشآت العمال باستخدام الإنترنت لتقديم خدمات التجارة الإلكترونية تستطيع الحكومة الإلكترونية أيضا في تقديم خدماتها بنفس الطريقة، وهكذا تحقق الحكومة الإلكترونية مزايا وعوائد كبيرة بالإضافة إلي تحقيق زيادة في زيادة الإنتاجية وتحسين الأداء المتقن والجيد. ومن خلال المواقع التي تتاح علي شبكة الويب تستطيع الحكومة الإلكترونية عرض خدماتها بشكل مباشر علي المواطنين في الشكل الحقيقي. ومن أمثلة الخدمات الحكومية الممكن إتاحته علي الحكومة الإلكترونية، التالي: تسجيا الأراضي والعقارات، استخراج بطاقات تحقيق الشخصية وجوازات السفر وتجديدها، الحصول علي أذونا وتصريحات البناء والترميم، تقديم الإقرارات الضريبية وتحصيل الرسوم الخاصة بها، تجديد رخص التسيير وقيادة السيارات المختلفة، الخ. حيث أن كل هذه الخدمات تحتاج إلي وقت انتظار كبير. وتشكل البيروقراطية عوائق حقيقية أمام الإنجاز السريع لهذه الخدمات الحكومية وغيرها. أما في الوقت الحاضر، تقدم بعض المصالح والدوائر الحكومية في إطار الحكومة الإلكترونية الخاصة بكل منها أكشاك إلكترونية تتاح في النوادي والحدائق والتجمعات وتوفر فيها الحاسبات الشخصية والنقالة والاتصالات السلكية واللاسلكية المرتبطة بشبكة الإنترنت لتقديم خدمات راقية في الوقت الحقيقي. وبذلك يمكن القضاء علي الإجراءات البيروقراطية والروتين الذي يعوق الممارسات والمعاملات الحكومية، كما يسهم ذلك في تحقيق مزايا وفوائد وعوائد كثيرة في الوقت والجهد والتكلفة.

المصدر: الحكومة الإلكترونية كوسيلة للتنمية والإصلاح الإداري أ.د. محمد محمد الهادي أستاذ نظم المعلومات أكاديمية السادات للعلوم الإدارية

العرض التالي يحدد أحد عشر مجموعة من التوصيات التي يجب مراعاتها فيما يتصل بتطوير البنية الأساسية، السياسة العامة، الفجوة الرقمية، المعرفة الإلكترونية، إمكانية الوصول، بناء الثقة، حفظ خصوصية التعاملات، الأمن، الشفافية، التشغيل البيني المتداخل، وإدارة السجلات. (1) تطوير البنية الأساسية:

ضرورة تهيئة البنية الأساسية لنجاح الحكومة في أداء أعمالها. ويتم ذلك من خلال توفير نظم اتصالات فعالة لنقل البيانات والمعلومات وتدفقها من وإلي المصالح والدوائر الحكومية إلي جمهور المتعاملين من المواطنين ومنشآت الأعمال ومنظمات المجتمع المدنية وبالعكس، وذلك من خلال:

1. تطوير مشروعات متوافقة مع بنية الاتصالات الأساسية المتوافرة بالفعل.

2.  استخدام أكشاك الوصول العامة Public Access Kiosks ومراكز الخدمة المجتمعية المتنقلة.

3.  تشجيع القطاع الخاص علي الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات السلكية واللاسلكية للإسراع في استخدامها وانتشارها علي نطاق واسع.

4.  تدريب المتعاملين والقوي العاملة علي أساليب التعامل والتكيف مع التكنولوجيا المتطورة وحثهم علي الاستفادة القصوى منها.

(2) ترشيد السياسة العامة والقانون:

قد تواجه تطبيقات الحكومة الإلكترونية والخدمات التي تقدمها معوقات قانونية أو قد تتعارض مع السياسات العامة القائمة، لذلك يجب تحديث القوانين والتشريعات لإضافة الشرعية والقبول للوثائق والمعاملات الإلكترونية، من خلال:

1.  مراعاة آراء المسئولين في المصالح والدوائر الحكومية والتشاور معهم لتقييم مدي الأضرار التي قد تلحق بمشروعات الحكومة الإلكترونية في حالة عدم إصلاح أو تعديل النظام القانوني المستخدم. 2.                            منح الصفة والحجية القانونية لكل ما تنشره الحكومة الإلكترونية من معلومات علي الخط. 3.                            توضيح القوانين والتشريعات والتوجيهات وتوحيدها بما يتلاءم مع بيئة العمل الحكومي.

4. إصلاح العمليات والإجراءات الإدارية من خلال تبسيط الإجراءات وتدفق مهام العمل.

(3) سد الفجوة الرقمية:

توجد فجوة رقمية بين دول العالم المتقدم الغنية ودول العالم الأخرى التي في سبيل التقدم، بل وبين المناطق المختلفة الريفية أو الصحراوية والحضرية في الدولة الواحدة. وتتمثل الفجوة الرقمية بين من يمتلكون الوصول لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات والإنترنت وبين غير القادرين علي ذلك. ولسد هذه الفجوة الرقمية، يجب توجيه برامج الحكومة الإلكترونية نحو الفئات المنعزلة والمحرومة أصلا من الخدمات الحكومية‘ بحيث توجه للارتقاء بمستويات المواطنين الاقتصادية والاجتماعية والثقافية. وتتمثل الفجوة الرقمية في المعرفة الإلكترونية والقدرة علي الوصول للمعلومات والخدمات الحكومية. والمعرفة الإلكترونية تتواجد في قدرة برامج الحكومة الإلكترونية في المساعدة علي تكوين فرص تعليمية وتثقيفية لمن لا يمتلكون حق الوصول للتكنولوجيا المتقدمة ولا يتعاملون معها. أما القدرة علي الوصول فترتبط بجعل مشروعات وبرامج الحكومة الإلكترونية في متناول كل المواطنين ومن بينهم الفئات الخاصة والمعوقة، وذلك من خلال:

1.  توفير فرص الوصول الجماعي من خلال مراكز أو نوادي أو أكشاك تكنولوجيا المعلومات التي تنتشر في المراكز المجتمعية المختلفة.2.  حث القطاع الخاص وتحفيزه علي التبرع بالأجهزة والمعدات والبرمجيات أو القيام بأنشطة تدريبية للمواطنين وخاصة محدودي الدخل.

3.  التركيز علي استخدام اللغة العربية والمحتوي المفصل لاحتياجات المجتمعات المختلفة كل حسب رغباته وتطلعاته وميوله.

4.    إنشاء نقاط وصول في المجتمعات الصغيرة والمتفرقة.

(4) تشجيع استيعاب المعرفة الإلكترونية لدي جمهور المتعاملين:

يمكن أن يكون للحكومة الإلكترونية القدرة علي تشجيع المتعاملين علي تعلم المعرفة الإلكترونية وتحقيق العدل والمساواة للجميع في الوصول إلي خدماتها العامة، من خلال:

1. التأكد من أن المحتوي الإلكتروني مصاغ باللغة العربية وأنم واجهات التفاعل البينية سهلة الاستخدام.

2.  تطوير تطبيقات قادرة علي استخدام الوسائط المتعددة من صوت وصورة وحركة وبيانات بجانب النص المكتوب. 3. تضمين التوجه التعليمي في مشروعات الحكومة الإلكترونية.

4.    توفير معينات لنقاط الوصول لتدريب المتعامين والمترددين علي مهارات استخدام وتوظيف الحاسبات الآلية.

5.  تطوير برامج تتضمن وسائل إعلام تقليدية مثل البرامج الإذاعية والتليفزيونية والصحافة التي من خلالها يتمكن المواطنون من التعرف علي معالم وخدمات الحكومة الإلكترونية. 6.                            التركيز علي المجموعات التي يصعب تحقيق التكامل فيما بينها كالنساء وكبار السن والمعوقين، الخ.

(5) إمكانية الوصول:

يجب تشجيع كافة فئات المجتمع علي إمكانية الوصول للحكومة الإلكترونية بغض النظر عن قدراتهم البدنية أو الجسدية أو مواقع تواجدهم، من خلال:

1.  تصميم وتطوير التطبيقات التي تلائم كل الفئات ومن بينهم المعاقين كالمكفوفين والصم والبكم.

2.  إصدار تشريعات وقوانين تجبر الحكومة علي تبني التكنولوجيا المتقدمة لمساعدة المعاقين.

3.    صياغة معايير للأداء وقياس تدفق العمل في مجال الحكومة الإلكترونية.

(6) بناء الثقة:

يجب بناء ثقة جمهور المتعاملين مع المصالح والدوائر الحكومية. وفي هذا الصدد ينبغي أن يكون مشروع الحكومة الإلكترونية داعما لجمهور المستفيدين بدون تمييز أو محاباة إلا في الحالات الاستثنائية، من خلال:

1.    تحديد وتشخيص الشركاء أو المتعاملين الداخلين والخارجين وبناء استراتيجية ذات خطوط اتصال مفتوحة.

2.  البدء بالمشروعات قصيرة الأجل التي تحقق نتائج مبكرة تساعد في بناء الثقة.

3.    وجود قيادة قوية تساهم في بناء الثقة ببرامج الحكومة الإلكترونية. 4.    التركيز علي استخدام اللغة العربية والمحتوي المفصل علي احتياجات المجتمعات المختلفة كل حسب متطلباته ورغباته.

(7) المحافظة علي خصوصية المعلومات والمعاملات الشخصية:

يقصد بالخصوصية حماية المعلومات الشخصية التي تجمعها الحكومة حول الأفراد والمنشآت. حيث أنه من الملاحظ أن المصالح والأجهزة الحكومية المختلفة تجمع كم هائل من البيانات عن المواطنين ومنشآت الأعمال من خلال المعاملات التي تحدث معهم، وبتنامي حجم ونطاق الخدمات الإلكترونية العامة تتزايد وتتضخم قواعد ومستودعات البيانات. والمحافظة علي خصوصية وسرية المعلومات المخزنة في قواعد ومستودعات البيانات التي تطورها المصالح والأجهزة الحكومية مهم جدا لبناء الثقة كما سبق توضيحه، حيث أن إساءة استخدام البيانات الشخصية قد يفقد ثقة الجمهور بالحكومة الإلكترونية ويزيد الفجوة النفسية القائمة بالفعل بين المواطنين والحكومة. وعلي ذلك يجب أن تلتزم مواقع الويب للحكومة الإلكترونية بحفظ وصيانة خصوصية وسرية بيانات المواطنين، من خلال:

1. تدريب وتوعية الموظف العام حول أهمية المسائل والقضايا المتعلقة بالخصوصية والسرية الشخصية.

2.  تصميم وتطوير التطبيقات الإدارية التي تضمن وسائل حماية الخصوصية والسرية.

3.  اتباع الممارسات الأحسن في مجال المعلومات، وتقليص عمليات تجميع المعلومات الشخصية والاحتفاظ بها إلا في الحالات ذات الطبيعة القصوى.

4.  الحد من الوصول إلي المعلومات الشخصية التي يسهل التعرف علي أصحابها.

5.  عدم السماح آليا للعاملين بالتطفل علي المعلومات الشخصية التي تتسم بدرجة عالية من الخصوصية.

(8) حماية أمن المعلومات:

يتصل أمن المعلومات بحماية مواقع الحكومة الإلكترونية ضد هجمات القراصنة وسوء الاستخدام (محمد محمد الهادي، أكتوبر 2004). والتجاوز في حماية أمن المعلومات يفقد ثقة المواطنين بالحكومة الإلكترونية. فالثقة كما سبق بيانه تعتبر عنصرا رئيسيا وجوهريا من عناصر مشروعات وبرامج الحكومة الإلكترونية. وبدون الثقة لن يفكر المواطنون علي التردد علي مواقع الحكومة الإلكترونية، وخاصة في حالة الخدمات التي يتطلب الحصول عليها قيام المواطنين بتزويد الحكومة الإلكترونية بمعلومات شخصية ذات صفة خاصة. وباستطاعة الحكومة القيام بدور مهم في الكشف عن سياساتها وتعريف المواطنين بها أو إعلامهم بمخططاتها ومشروعاتها والأهداف المستهدف تحقيقها من عملية جمع وتخزين البيانات عنهم، حيث أن اطمئنان المواطن أو المستخدم علي أن المعلومات التي يقدمها عن نفسه لن تستغل لأغراض غير مهنية وأخلاقية مما يعتبر الأساس الأهم في قيام الحكومة الإلكترونية، لذلك يجب:

1.  وضع سياسة محددة عن أمن المعلومات وتعيين مسئول محدد لتنفيذ هذه السياسة وفقا للمعايير الدولية في هذا الشأن.

2.  التقييم المستمر والمتواصل لنظم الأمن للتأكد من تنفيذها لكل ما يتعلق بالإجراءات الوقائية الأمنية بشكل سليم.

3.  عدم الإفصاح عن المعلومات الشخصية دون الحصول علي إذن مسبق.

4.  توعية وتدريب العاملين علي القضايا المتصلة بأمن المعلومات وتكنولوجياتها بشكل منتظم ومتواصل.

5.    تقييم أداء مديري نظم المعلومات بالالتزام بممارسة عمليات ومهام الأمن.

(9) تدعيم شفافية المعلومات:

الافتقار لعامل الشفافية المرتبط بتصميم نظم وتكنولوجيات المعلومات والاتصالات يمنع المواطنين المتوقع تعاملهم مع الحكومة الإلكترونية من المشاركة الفعلية في أعمالها وأنشطتها، لذلك يجب التوصية بالتالي:

1.  الإعلان علي الخط عن النظم والمتطلبات والعمليات والمهام والإجراءات اللازمة للحصول علي الخدمات الإلكترونية الحكومية المختلفة.

2.    تحويل المكاتب الرسمية للموظفين وخاصة المديرين إلي مواقع إيجابية مفتوحة تكون بمثابة أمثلة للالتزام واحترام الشفافية ليكونوا قدرة للآخرين من الموظفين.

3.  إعطاء المواطنون كل الفرص المتاحة لمتابعة سير معاملاتهم وتعريفهم علي الخط بالإجراءات المتخذة خطوة بعد أخرى وفي الوقت الحقيقي.

4. منح موظفو الخدمة العامة حوافز لإحداث التجديد والإصلاح المنشود.

5.  توحيد الشفافية وإصلاح العملية الإدارية لتبسيط الإجراءات والتعليمات الإدارية.

(10) التشغيل البيني المتداخل:

يرتبط بالتشغيل البيني المتداخل، تطوير نظم وأساليب قادرة علي العمل بشكل متوافق مع بعضها البعض. فالحكومة الإلكترونية الموثوق منها تتطلب تشغيل نظم بصفة مستمرة دائمة وفعالة ومتوافقة مع بعضها ببعض،حيث أن جودة الخدمات المقدمة تعتمد علي التوافق الذي يسهم في تسهيل الأعمال ويخدم كل المتعاملين بشكل أحسن، وفي هذا الإطار يوصي بالتالي:

1.  تحديد وتشخيص وتقييم النظم القائمة ومطابقتها للتشغيل البيني المتداخل. 2.  تشخيص وإصلاح كافة النظم المعوقة لأنشطة التفاعل بين المصالح والدوائر الحكومية وبين المنتفعين المستخدمين من خدماتها.

3.    استخدام المعايير الدولية في الأنشطة الخاصة بالحكومة الإلكترونية.

4.  الاعتماد علي بنية أساسية لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات.

(11) إدارة السجلات:

يجب توفير إطار عمل مرن لإدارة السجلات الإلكترونية الموثقة والمحدثة بصفة مستمرة باعتبارها العصب الرئيسي والمصدر الأساسي للحصول علي البيانات والمعلومات في الوقت الحقيقي لمعلومات وتصرفات الحكومة الإلكترونية، وذلك من خلال:

1.                              تشجيع المشاركة في المعلومات بين المصالح والأجهزة الحكومية المختلفة وضمن المصلحة أو الجهاز نفسه. 2.                              حث التعاون المشترك بين المصالح الحكومية ومنظمات التوحيد القياسي الدولية. 3.                              اعتماد أساليب وإجراءات لتبسيط عمليات إدارة السجلات بغية التحول علي الخط. 4.                              التأكد من أن المعايير والأساليب المستخدمة في حفظ وإدارة السجلات في المصالح والأجهزة الحكومية المختلفة متوافقة مع بعضها البعض. 5.                              تسهيل أساليب وإجراءات البحث عن السجلات باعتماد البرمجيات المتوافقة.

المصدر: الحكومة الإلكترونية كوسيلة للتنمية والإصلاح الإداري أ.د. محمد محمد الهادي أستاذ نظم المعلومات أكاديمية السادات للعلوم الإدارية

كل الوظائف قد تكون متطلّبة أحيانا، وفي غالب الأحيان تقع المسؤولية في ذلك على المديرين، إذ عليهم مساعدة موظفيهم على تحمّل مختلف أنواع الضغوط والأعباء. إلا أن البعض منهم يتجاوزون المعقول فيكلفون العاملين لديهم بواجبات كثيرة جداً. وتعلق ريتا فريدمان، المستشارة المهنية، على ذلك بقولها: "إن المدير المتطلب هو من يضع أعباء زائدة على الموظفين حتى لو لم يكن لذلك أي ضرورة، وقد يصرّ على الحصول على بعض التقارير مع أنه لا يقرؤها أبداً".

فيما يرى رايان كان، المستشار المهني ومؤسس (مجموعة هايرد- The Hired Group)، بأن المدير المتطلب هو من يضع معايير وتوقعات مرتفعة جداً وغير واقعية لنتائج العمل أو أهدافه.
أما لين تايلور، خبيرة ببيئة الأعمال، فتقول: "إن المدير المتطلب لا يشرح لك ما هو مطلوب منك لإنجاز العمل، بل يستمر بالضغط عليك حتى تنجز كل ما يطلبه، وهو يعطيك مهلة غير منطقية لإنجاز مهامك، ولا يهتم لحالك أو لطبيعة الضغوط التي ترزح تحتها، كما أنه لا يحسن تنظيم أولوياته ولا يقدّر موظفيه".
ولكن، لماذا يتصرف المدير على هذا النحو؟ قد يكون للسيطرة على كل شيء، أو بسبب الخوف على منصبه الوظيفي، أو لتوقه إلى الكمال. وتضيف تايلور: "مهما كان السبب، فمثل هؤلاء المديرين يتصرفون بصبيانية، وكأن العالم يتمحور حولهم".
وتوضح سوزانا سيميك، مديرة الخدمات المهنية في مؤسسة (كومبيوتر سيستمز إنستيتوت- Computer Systems Institute) بقولها: "يرى المدير المتطلب موظفيه سلعاً يمكن استبدالها بدلاً من أن يراهم أصولاً قيّمة. وقد يكون من الصعب جداً إنجاز المهام بسلاسة حين يشعر الموظف بأنه يرزح تحت ضغوط شديدة جراء متطلبات مديره التي لا تنتهي".
بعد ذلك كله، إليك 10 نصائح ينبغي عليك- بوصفك موظفاً- الأخذ بها، لتضمن تعاملاً ناجحاً مع مثل هذا النوع من المديرين:
1.    لا تأخذ الأمور على نحو شخصي: ترى تايلور أنك قد تشعر بعدم الجدوى من جهودك المبذولة في عملك، وأنه مهما عملت فهو غير كافٍ لمديرك المتطلب. لكن إذا نظرت في كيفية تعامله مع باقي أفراد الفريق، سترى أنه يتوقع منهم نتائج غير منطقية أيضاً وليس منك فقط. وتقول سيميك: "تذكر أن مديرك المتطلب قد يكون لديه مدير متطلب أيضاً، لذا لا تأخذ الأمر على محمل شخصي".
2.    فكر في الأسباب التي جعلت مديرك يعتمد هذا السلوك: هل الأمر مجرد صفة من صفاته الشخصية؟ أم أن هناك شخصاً في منصب أعلى يضغط عليه لتحقيق بعض الأهداف؟ تقول فريدمان: "هناك فرق كبير بين الحالتين، وعليه تعتمد طريقة تصرفك مع الموقف". كما أن على الموظف أن يراعي ظروف مديره إذا كان يرزح تحت الضغط ممن هم أعلى منه منصباً، وأن يحاول تزويده بكل ما يحتاجه من معلومات عن سير العمل.
3.    تجنب الانصياع لأوامر المدير ومتطلباته جميعها: تقول تايلور: "لا تنفذ كل ما يُطلب منك دون أي اعتراض، ولا تتحمل مسؤوليات فوق طاقتك؛ فمديرك يستثمر وقته فيك، لذا فإن لديك الحق في إخباره عن تبعات أسلوبه في العمل. وإذا كانت لديك المهارات اللازمة ويمكن الاعتماد عليك، وكنت على دراية بثقافة المؤسسة، لن يكون من السهل على مديرك التخلص منك، لذلك كن على علم بذلك حين تواجهه".
4.    واجه مديرك المتطلب: تحدث مع مديرك بهدوء وعقلانية واحترافية، ولا تفقد أعصابك، وحاول أن تبقي جواً من الدعابة في الحوار للتخلص من التوتر، فالقليل من الحنكة في أسلوب الحديث قد يوفر عليكما الأجواء السلبية.
5.    أصغِ وأعد الكلام: استمع بحرص لكل ما يقوله مديرك. يقول كان: "إذا لم تكن متأكداً من شيء ما فاستوضح عنه من المدير في نهاية الاجتماع، وأعد على مديرك المهام جميعها والمسؤوليات التي أوكلها إليك، فقد يدرك حين يسمعها منك أنها غير معقولة أبداً".
6.    أطلع المدير على أولوياتك وتوقعاتك: تقول تايلور: "حين يوكل إليك المدير مهمة جديدة بمهلة محددة، قيّم أهميتها على جدول أولوياتك، وقدّر كم من الوقت تحتاج لأدائها، وإن كنت تحتاج أي أدوات لفعلها. كما أنه عليك تزويد مديرك بهذه المعلومات قبل أخذ المهمة، وإلا فستتورط بمهلة قصيرة جداً وتوقعات خيالية".
7.    كن إيجابياً: تبين تايلور بأنه يجب عليك الحفاظ على هدوئك والتزامك بتحقيق النتائج، وسيقدر لك المدير هذا الأمر، كما أنك ستتمكن من تغيير سلوكه بطريقة إيجابية.
8.    جد حلولاً للمشكلات بدلاً من اختراعها: يقول كان: "إذا كنت تعلم أنك لن تنجز المهمة الموكلة إليك خلال المهلة المحددة، فأخبر مديرك بذلك مبكراً، واستعد لعرض عدد من الحلول لهذه المشكلة، لتريه أنك مهتم بإنجاز العمل مثله تماماً. وإذا واجهتك عقبات تمنعك من تنفيذ مشروع ما، أعلم مديرك بذلك أيضاً وزوّده بحلول مقترحة. وقد لا تكون هذه الحلول مناسبة، إلا أن المدير سيقدّر لك هذه البادرة". وتنصح فريدمان بإيجاد طرق بديلة لأداء المهام التي يطلبها مديرك، والذي سيقدر بدوره تعاونك معه لزيادة الإنتاجية وتحسين سير العمل وتحفيز الموظفين وتطوير الأداء.
9.    استخدم التعزيز الإيجابي: تقترح تايلور أن تمتدح مديرك حين يتبع سلوكاً إيجابياً مثل: التخطيط على المدى البعيد مع أفراد الفريق، والحرص على إعطاء مهل منطقية لأداء المهام. عندها أعرب عن تقديرك لهذه الأمور، وأخبره بأنك تعلم أن هناك ضرورة ملحة لإنجاز العمل بسرعة.
10. احتفل بالنجاح: احرص على أن تري مديرك أنك حققت النجاح. يقول كان: "قد يركز المدير جل اهتمامه على تحقيق أهدافه، وبهذا فقد لا ينتبه إلى إنجازاتك ويقدرها إلا إذا أشرت إليها، ففي النهاية نجاحك هو نجاح له أيضاً". وتنصح تايلور بعمل تقرير لإبراز نجاحك ولجعل مديرك يقدّر جهودك.
وتضيف قائلة: "يظن بعض المديرين أن الضغط على الموظفين هو الطريقة الوحيدة لإنجاز العمل، كجزء من ثقافتهم الإدارية، لكن هذا لا يعني أن عليك اتباع الأسلوب نفسه في إدارة مرؤوسيك، وبدلاً من ذلك كن مثالاً يحتذى به في الإدارة والتنظيم، سواء أكان ذلك لمديرك أم لزملائك".

بالرغم من توجيه برامج النصح والإرشاد للمديرين التنفيذين ورواد الأعمال في مجموعة واسعة من الصناعات، هناك خطأ يرتكبه الكثيرون منهم باستمرار، بغض النظر عن نوع العمل التجاري الذي يديرونه. وهو خطأ منتشر على نطاق واسع بينهم، فهناك 8 من أصل 10 قادة يرتكبون الخطأ ذاته على الأقل، وغالباً ما يترتب عليه تكلفة مالية كبيرة: إنه انشغالهم الكلي بأعمالهم التجارية الحالية، وعدم قدرتهم على التفرغ لإنشاء عمل تجاري جديد. وهذا يعني خسارة في عدد العملاء مع مرور الوقت، وبذل المزيد من المحاولات اليائسة لزيادة العوائد.
ولأنهم لا يحاولون جذب عملاء جدد باستمرار، تتراوح عائداتهم بشكل غير متزن، مما يسبب لهم ضغطاً هائلاً. وبالرغم من أنهم يلقون باللوم غالباً على الاقتصاد أو زيادة المنافسة في مجالات أعمالهم، إلا أن السبب الحقيقي وراء هذه العقبات المالية، يكمن في أنهم لا يستغلون أوقاتهم على النحو الصحيح. فهم يستجيبون للأمور الآنية مثل: طلبات العملاء وشكاوى الموظفين، بدلاً من التركيز على المبيعات الجديدة. وهذا ليس خطأ في ذاته، لولا أنهم يجعلون منها أولوية على حساب المهمة الرئيسة، وهي: تنمية الأعمال والمشاريع. ووفقاً لقول خبير الإدارة بيتر دروكر، فإن الغاية من العمل التجاري هي استقطاب العملاء والمحافظة عليهم. وإذا أمضينا كل أوقاتنا في إدارة عملائنا، فلن يتبقى لدينا وقت كافٍ لجذب عملاء جدد.
من الناحية النظرية، هذا كلام سليم تماماً. لكنك تتسائل على الأرجح عن نوعية الأمور اليومية التي عليك القيام بها لتحقيق هذا الهدف.
وتكمن الإجابة في أن عليك إنشاء نظام يومي بسيط، لمساعدتك في أوقات معينة خلال الأسبوع، على التفكير وبناء أعمال تجارية جديدة، بالإضافة إلى الالتزام بها.
وهناك طريقة رئيسة وفعالة جداً لتنفيذ هذا الأمر، وهي عبر تخصيص الساعة الأولى من كل يوم عمل تحت مسمى " وقت بناء الأعمال التجارية"، وتكريس هذه الساعة للعمل يومياً على المبيعات والتسويق. ويمكنك خلالها أن تمضي الوقت بالتفكير في طرق جديدة، أو بالعمل على تطوير أنظمة المبيعات الحالية.
ومن خلال هذا التغيير الوحيد في جدول أعمالك اليومي، يمكنك تحويل مسارك العملي بعد شهور قليلة، وتحسين استراتيجيتك كلياً. بعد ذلك ستتدفق الأعمال التجارية الجديدة باستمرار، وستصبح ثقتك بنفسك عالية جداً، بالإضافة إلى أن عائداتك وأرباحك ستنمو بشكل كبير.
لكن إن لم تقم بهذا الأمر كما ينبغي، أو حتى بنظام بسيط مشابه له، فمن المرجح جداً أن يستمر عملك بالطريقة نفسها حتى بلوغك مرحلة الخطر. ويعني هذا الأمر لمعظم المديرين التنفيذيين ورواد الأعمال، نمواً بطيئاً وعرضياً. وربما لن تتضرر عائداتهم بشكل كبير، لكنها في الوقت ذاته لن تحقق أي تطور ملموس أيضاً.

لكي تحدد الأهداف التي تهمك، والتي ستستخدمها في خطتك، قم بعمل قائمة بكل شيء تتمنى أو تحلم بتحقيقه، في شتى مجالات حياتك، أيا كان هذا الحلم صغيرا أم كبيرا، اكتبه على الورق. فكتابتك لكل أهدافك على الورق في هذه المرحلة ستوسع من أفق تفكيرك. وفي هذه المرحلة لا تحاول التفكير في الكيفية التي ستحقق بها هذه الأهداف، وذلك لأنك إن قمت بالتفكير في كيفية إنجازها في هذه المرحلة المبكرة من وضع الخطط والأهداف ستقلّص وتقيّد اعتقادك بقدرتك على تحقيقها. فهذه الأهداف لا تزال من وجهة نظرك بعيدة عن متناول يديك. قد تتساءل في نفسك "لماذا إذن أكتب قائمة بأهدافي الحقيقية؟!" إن كانت أهدافك تمثّل أهمية بالنسبة لك، عند كتابتك لها ستبدأ في رؤية فرص جديدة في الحياة لم تكن تراها من قبل، وستجد نفسك منجذبا لا شعوريا تجاه هذه الفرص، وستبدأ في تنمية قدراتك لكي تأخذك خطوة بخطوة نحن تحقيق أحلامك. لذلك ضع كل ما يخطر ببالك من أهداف على الورق. وتأكد أنه لن تكون لديك الرغبة في تحقيق هذه الأهداف إلا إذا كان الخالق سبحانه وتعالى قد منحك القوة لتحقيقها، وسيساعدك قيامك بتنظيم هذه الأهداف وتحديد الأولويات منها على تحقيقها. ستلاحظ أنك في بعض الأحيان لن تحقق هدفا بالطريقة التي خططت لها. وفي أحيان أخرى ستجد أن تجربتك لبعض الخطط الإبداعية واتخاذك بعض الخطوات الفعلية تقودك في اتجاهات لم تتوقعها من قبل، وفي الغالب تكون أعظم وأكثر نجاحا من تلك التي وضعتها في خططك. وذلك لأن الخطط وضعت على أساس مقدرتك الحالية، وهذه المقدرة تتغير مع الوقت. وعليك أيضا بالإضافة لقائمة الأهداف أن تضع قائمة بالاحتياجات الخاصة والمهارات اللازمة لتحقيق التحسّن المطلوب لإنجاز الأهداف. فعلى سبيل المثال إن كنت راغبا في التعمق بدراسة أحد مجالات العلوم المختلفة لكي تزيد من دخلك، لكن لا يوجد لديك الوقت الكافي لعمل ذلك. ضع هدفا لنفسك بأن تلتحق بفصل للقراءة السريعة، أو أن تدرس مقرر عن الذاكرة والتركيز. وبالتالي سيكون بإمكانك أن تفعل الكثير في وقت قليل. والآن توكل على الله، واخطوا أول خطوة على طريق النجاح، وأسأل الله تعالى أن يعينك ويوفقك.

ترجمة: خالد محمد الحر
كيف تحفّز الموظفين
هل سبق لك أن تساءلت "لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟" لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.
هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟ يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!
موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل
المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.
لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟
موظفون بتحفيز غير محدود
الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟
الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.
لذا، من المحتمل أن تتساءل "كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?" لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.
حدد حوافز موظفيك الطبيعية
إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.
بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.
أزل معوقات التحفيز
فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:
املأ جو الشركة بالسياسات.
كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
عامل موظفيك بشكل غير عادل.
استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.
كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟
تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية
فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.
إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
قدّم الكثير من التشجيع.
أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.
طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك
بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.
فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:
الرغبة في النشاط.
الرغبة في الملكية.
الرغبة في القوّة.
الرغبة في الانتساب.
الرغبة في القدرة.
الرغبة في الإنجاز.
الرغبة في الاعتراف به.
الرغبة في أن يكون لعمله معنى.
(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك
لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.
كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:
حاول أن تقوم بهذه الأمور:
ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.
قيّم الأداء بإنصاف.
ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.
وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.
قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.
شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.
احذر أن تقوم بهذه الأمور:
استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.
البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.
التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.
تحفيز موظفيك بهذه البساطة!
إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.
إن وجدت هذا الفصل مثيرا وممتعا، رجاء تشارك به مع أصدقائك.

أستمع وأنسى، أرى وأتذكر وأعمل فأفهم القيادة الحكيمة
هي التي تكون قادرة على قيادة الآخرين من أجل تحقيق إنجازات متميزة وهذا النوع من القيادة يكون له السبق في فهم الوضع الحالي وما يؤثر عليه من مستجدات كما أنها تكون قادرة على فهم ما سيكون عليه المستقبل حيث تنظر إليه بطريقة ذكية وتعمل على تطويعه لخدمة أهدافها. فإن لم تستطع هذه القيادة تطويع المستقبل ليتلاءم مع خططها، أبدعت أساليب متطورة وغيرت من خططها لخلق ظروف أفضل للنجاح. إن هذا النوع من القيادة تكون متبصرة للمستقبل آخذة بعين الاعتبار إنجازاتها في الماضي. فهي كقائد السيارة، ينظر في معظم الوقت إلى الأمام لكنه يلتفت بين الفينة والأخرى في المرآة ليرى ما خلف وراءه. هذه القيادة تكون قادرة وبكل المقاييس على الإبداع والخلق وهي قادرة على إحاطة نفسها بأناس قادرين على مد يد العون والمساعدة لها في أي وقت لإتمام الخطط التي وضعتها. وهؤلاء الناس هم دعامة القيادة الرئيسية وهم الفرق التي تحقق النجاح لها بشكل خاص وللمؤسسة التي يعملون فيها بشكل عام، حيث يسمو الهدف الأكبر لهذه الفرق على الهدف الخاص لكل فرد من أفراد الفريق. إن وجود الفرق يؤدي إلى طمأنة الأفراد خاصة عندما يخرجوا من نطاق "منطقة الراحة" التي تعودوا على العمل داخلها، فهم يشعرون بالراحة والطمأنينة ما داموا بداخل هذه المنطقة، ويشعرون بشيء من القلق إذا خرجوا منها. القيادة المتبصر تُخرج أفراد الفرق خارج منطقة الراحة ليتدربوا على ظروف وأعمال وأوضاع ليست مألوفة إليهم، وليتحصنوا بالبصيرة ووسع الأفق والتدرب على العمل بفعالية اكبر مع بعضهم البعض. إن العمل خارج منطقة الراحة يضع الفرق أمام تحدٍ لانفعالاتهم ومقدرتهم الجسدية والعقلية كذلك. إن بعض التمرينات والتحديات التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد أفراد الفرق على فهم بعضهم بعضاً وتركز على الكيفية التي يستطيعون بموجبها أن يكونوا أكثر فعالية. وهنا فإن الفرق تسعى إلى استنباط حلول للمهام التي تود إتمامها، ويتبادل أفراد الفرق الآراء ويضعون القرارات السريعة ويستطيعون التواصل بشكل سريع وفاعل. كما أن هذه التمرينات والتحديات تساعد على تطوير مهارات جديدة لحل المشاكل وكذلك لتطوير المهارات القيادية لدى الأفراد. إن مثل هذه التحديات والتمارين التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد المشاركين على إزاحة الحواجز الفاصلة بينهم وتساعد على علاقات أوثق واتصال أمتن بين الأعضاء. ومن هذه التمرينات والتحديات مثلاً السير على الحبال التي يصل ارتفاعها عن الأرض إلى عشرة أمتار . هناك تمرينات وتحديات أخرى تستدعي استعمال أدوات كالخرائط والبوصلة وآلات الرصد حيث يتوجب على الفريق إيجاد نقطة معينة على بعد خمس كيلومترات من موقع انطلاقتهم. على الفرق في هذه النوعية من التمارين أن تضع التخطيط الاستراتيجي لمراحل العمل للوصول إلى النقطة المطلوبة. ويساعدهم هذا التمرين على مهارات اتخاذ القرار والوضوح والشفافية في الاتصال والتحدث وكذلك التحديد الصحيح للمصادر التي ستساعدهم للوصول إلى الهدف. هذا التمرين يقوي لدى المشاركين "روح الفريق الواحد" وأهمية كل فرد من أفراد الفريق. نرى مما تقدم أن العمل ضمن الفرق يؤدي إلى: إحراز نتائج متميزة للفرد والفريق والمؤسسة.  تطوير الثقة والتفاني والفهم بين الأفراد.  إدراك مدى الطاقة المختزنة لدى الأفراد وبناء الثقة بينهم.  تطوير روح الفخر لدى الأفراد بسبب إنجازاتهم.  ممارسة نوع من الإثارة والفرح لكسبهم المعرفة من بعضهم بعضاً.  التعلم على العمل الجماعي بمتعة.

قبل أن نبدأ
في هذه الدورة نستعرض جملة من الاعتراضات والاستفسارات حول مسألة تنظيم الوقت وإدارة الذات، وهو أسلوب يقرب الفكرة التي نريد إيصالها للقارء الكريم. وأتمنى أن ترسل لنا باستفسارك إن لم تجد جواباً له في هذه الدورة.
ما هي فوائد تنظيم الوقت؟

الفوائد كثيرة، منها ما هو مباشر وتجد نتائجه في الحال، ومنها ما تجد نتائجه على المدى الطويل، لذلك عليك أن لا تستعجل النتائج من تنظيمك للوقت، ومن فوائد تنظيم الوقت:
الشعور بالتحسن بشكل عام في حياتك.
قضاء وقت أكبر مع العائلة أو في الترفيه والراحة.
قضاء وقت أكبر في التطوير الذاتي.
إنجاز أهدافك وأحلامك الشخصية.
تحسين إنتاجيتك بشكل عام.
التخفيف من الضغوط سواء في العمل أو ضغوط الحياة المختلفة.
كيف أعرف مدى استفادتي من وقتي؟ وكيف أعرف العوامل المبددة لوقتي؟
سؤال جوهري ومهم، تتطلب معرفة مدى استفادتك للوقت والعوامل المضيعة لوقتك أن تقوم بعمل سجل يومي لمدة أسبوع مثلاً وتدون فيه تفاصيل الأعمال التي قضيت فيها وقتك وكذلك كم أخذ كل عمل من الوقت، فتكتب حتى الأمور البسيطة والصغيرة والتي قد تضيع من وقتك دقائق يومياً لكن في نهاية الأسبوع قد تجد هذه الدقائق تحولت لساعات.
قم بتصميم جدول مفصل لكل يوم، وقسمه إلى عدد ساعات يومك وهي تقريباً 16 ساعة على افتراض أن النوم يأخذ 8 ساعات، وقم بتقسيم كل ساعة إلى 4 أقسام أي 15 دقيقة، وقسم الساعات إلى أعمال ومقدار الوقت المهدر لكل عمل. هذا اقتراح للجدول، المهم أن يوضح لك الجدول الأعمال ومقدار الوقت المهدر لكل عمل.
بعد ذلك عليك أن تقوم بتحليل الجدول وتبحث في عوامل تبديد الوقت فتزيلها وتسأل نفسك، هل هناك فرصة لتنظيم الوقت بشكل أفضل؟ إن كانت الإجابة بنعم - وهي كذلك دائماً - فعليك أن تبحث عن هذه الفرصة.
أنا مشغول ولا يوجد لدي وقت للتنظيم!
يحكى أن حطاباً كان يجتهد في قطع شجرة في الغابة ولكن فأسه لم يكن حاداً إذ أنه لم يشحذه من قبل، مر عليه شخص ما فرأها على تلك الحالة، وقال له: لماذا لا تشحذ فأسك؟ قال الحطاب وهو منهمك في عمله: ألا ترى أنني مشغول في عملي؟!
من يقول بأنه مشغول ولا وقت لديه لتنظيم وقته فهذا شأنه كشأن الحطاب في القصة! إن شحذ الفأس سيساعده على قطع الشجرة بسرعة وسيساعده أيضاً على بذل مجهود أقل في قطع الشجرة وكذلك سيتيح له الانتقال لشجرة أخرى، وكذلك تنظيم الوقت، يساعدك على إتمام أعملك بشكل أسرع وبمجهود أقل وسيتيح لك اغتنام فرص لم تكن تخطر على بالك لأنك مشغول بعملك.
وهذه معادلة بسيطة، إننا علينا أن نجهز الأرض قبل زراعتها، ونجهز أدواتنا قبل الشروع في عمل ما وكذلك الوقت، علينا أن نخطط لكيفية قضائه في ساعات اليوم.
لا أحتاج تنظيم الوقت لكل شيء، فقط المشاريع الكبيرة تحتاج للتنظيم!
في إحصائيات كثيرة نجد أن أمور صغيرة تهدر الساعات سنوية، فلو قلنا مثلاً أنك تقضي 10 دقائق في طريقك من البيت وإلى العمل وكذلك من العمل إلى البيت، أي أنك تقضي 20 دقيقة يومياً تتنقل بين البيت ومقر العمل، ولنفرض أن عدد أيام العمل في الأسبوع 5 أيام أسبوعياً.
5 أيام × 20 دقيقة = 100 دقيقة أسبوعياً
100 دقيقة أسبوعياً × 53 أسبوعاً = 5300 دقيقة = 88 ساعة تقريباً!!
لو قمت باستغلال هذه العشر دقائق يومياً في شيء مفيد لاستفدت من 88 ساعة تظن أنت أنها وقت ضائع أو مهدر، كيف تستغل هذه الدقائق العشر؟ بإمكانك الاستماع لأشرطة تعليمية، أو حتى تنظم وقتك ذهنياً حسب أولوياتك المخطط لها من قبل، أو تجعل هذا الوقت مورداً للأفكار الإبداعية المتجددة، وهذا الوقت شخصياً أستغله لاقتناص مشاهدات لأقوم فيما بعد بتدوينها في مقالات.
أود أن أنظم وقتي لكن الآخرين لا يسمحون لي بذلك!
من السهل إلقاء اللائمة على الآخرين أو على الظروف، لكنك المسؤول الوحيد عن وقتك، أنت الذي تسمح للآخرين بأن يجعلوك أداة لإنهاء أعمالهم، أعتذر للآخرين بلباقة وحزم، وابدأ في تنظيم وقتك حسب أولوياتك وستجد النتيجة الباهرة. وإن لم تخطط لنفسك وترسم الأهداف لنفسك وتنظم وقتك فسيفعل الآخرون لك هذا من أجل إنهاء أعمالهم بك!! أي تصبح أداة بأيديهم.
ألن أفقد بتنظبمب للوقت تلقائيتي والعفوية وأصبح كالآلة؟
لا أبداً، المسألة لا ينظر لها هكذا، تنظيم الوقت لا يعني أن تصبح آلة تنفذ الأعمال المخطط لها فقط، إن تنظيم الوقت يجب أن يكون مرناً حتى لا تبح كالآلة، فنحن مهما حاولنا أن نتوقع كيفية تنظيم أوقاتنا فستأتينا أمور وأشياء لم نكن نتوقعها، هنا علينا أن نفكر في الأمر، هل الذي خططت له أهم أم هذا الأمر الذي طرء مؤخراً؟ تختلف الإجابة على هذا السؤال باختلاف أهمية ما خططت له، لذلك التلقائية تعزز أكثر وتصبح عقلانية أكثر وقد كانت قبل التنظيم تلقائية فوضوية.
أليست كتباة الأهداف والتخطيط مضيعة للوقت؟
افرض أنك ذاهب لرحلة ما تستغرق أياماً، ماذا ستفعل؟ الشيء الطبيعي أن تخطط لرحلتك وتجهز أدواتك وملابسك وربما بعض الكتب وأدوات الترفيه قبل موعد الرحلة بوقت كافي، والحياة رحلة لكنها رحلة طويلة تحتاج منا إلى تخطيط وإعداد مستمرين لمواجهة العقبات وتحقيق الإنجازات.
ولتعلم أن كل ساعة تقضيها في التخطيط توفر عليك ما بين الساعتين إلى أربع ساعات من وقت التنفيذ، فما رأيك؟ تصور أنك تخطط كل يوم لمدة ساعة والتوفير المحصل من هذه الساعة يساوي ساعتين، أي أنك تحل على 730 ساعة تستطيع استغلالها في أمور أخرى كالترفيه أو الاهتمام بالعائلة أو التطوير الذاتي.
سأفقد أوقات الراحة والترفيه إذا نظمت وقتي!
هذه فكرة خطأ عن تنظيم الوقت وللأسف يؤمن الكثيرون بهذه الفكرة، إن تنظيم الوقت عادة شخصية ترتبط بالشخص نفسه، فهو الذي يحدد أوقات الجد وأوقات الترفيه والراحة، والتنظيم يهدف فقط إلى تحقيق أفضل إنجازات وتخفيض الضغوط عن كاهل الشخص وكذلك إتاحة وقت له كي يطور نفسه ويتعلم ويمارس هواياته، تنظيم الوقت لا يعني الجدية التامة هو فقط يعني التنظيم في كل شيء حتى الترفيه يصبح منظماً وموجهاً أيظاً.
فمثلاً، تود قضاء وقت مع العائلة في رحلة، حدد لها موعداً وقم بالإعداد المسبق لهذه الرحلة وكيف أعمالك وارتباطاتك لكي لا تضيع عليك وقت الرحلة، وبذلك تربح عدة أمور، أولاً: رفهت عن نفسك، ثانياً: رفهت عن عائلتك، ثالثاً: يزداد الترابط بينك وبين عائلتك لأنك وضعت عائلتك ضمن دائرة الاهتمام وخططت لكي تقوم بأنشطة فعلية لصالح عائلتك.
لا أستطيع الاستمرار في التنظيم لظروف تمر بي، فماذا أفعل؟
لا تقلق أبداً فهذا شيء طبيعي، المرأة الحامل مثلاُ أو التي أنجبت طفلاً، عليها أن تهتم بطفلها لمدة سنتين أو أكثر وعلى طوال اليوم، فكيف تنظم وقتها؟ عليها أن تنسى الدفاتر والجداول وتضع جدول وحيد فقط حتى تهتم بالطفل الصغير، تضع فيه مواعيد زيارة المستشفى مثلاً وكذلك تحدد لنفسها كتب تقرأها في وقت فراغها عن تربية الأطفال مثلاً، هذا مثال بسيط وقس عليه أمثلة أكبر.
في الإجازات مثلاً، هل نحتاج لتنظيم الوقت أم لاستغلال الوقت؟ هناك فرق كبير طبعاً، أنا بحاجة لاستغلال وقت الفراغ في الإجازة لصالح تنمية مهاراتي ومعلوماتي أو حتى الترفيه عن نفسي، وبهذا قد لا أحتاج إلى الجدولة والتنظيم، لذلك لا تقلق إن مرت بك ظروف تجبرك على عدم التنظيم.
لا يوجد لدي حاسوب لتنظيم وقتي!
الحاسوب أداة مرنة وسهلة وممتازة لتنظيم الوقت، لكن ليس كل من لا يملك حاسوباً لا يستطيع تنظيم وقته، هذا ليس بعذر أبداً، كل ما تحتاجه مفكرة وقلم وجدول، وهناك دفاتر خاصة لتنظيم الوقت وسعرها رخيص نسبياً وهي أدوات ممتازة لتنظيم الوقت.
لا أحتاج لكتابة أهدافي أو التخطيط على الورق، فأنا أعرف ماذا علي أن أعمل.
لا توجد ذاكرة كاملة أبداً وبهذه القناعة ستنسى بكل تأكيد بعض التفاصيل الضرورية والأعمال المهمة والمواعيد كذلك، عليك أن تدون أفكارك وأهدافك وتنظم وقتك على الورق أو على حاسوب المهم أن تكتب، وبهذا ستكسب عدة أمور، أولاً: لن يكون هناك عذر اسمه نسيت! لا مجال للنسيان إذا كان كل شيء مدون إلا إذا نسيت المفكرة نفسها أو الحاسوب!! ثانياً: ستسهل على نفسك أداء المهمات وبتركيز أكبر لأن عقلك ترك جميع ما عليه أن يتذكره في ورقة أو في الحاسوب والآن هو على استعداد لأني يركز على أداء مهمة واحدة وبكل فعالية.
حياتي سلسلة من الأزمات المتتالية، كيف أنظم وقتي؟!
تنظيم الوقت يساعدك على التخفيف من هذه الأزمات وفوق ذلك يساعدك على الاستعداد لها وتوقعها فتخف بذلك الأزمات وتنحصر في زاوية ضيقة، نحن لا نقول بأن تنظيم الوقت سينهي جميع الأزمات، بل سيساعد على تقليصها بشكل كبير.
هل يساعدني الحاسوب على تنظيم وقتي؟
طبعاً، والحاسوب أداة مرنة لتنظيم الوقت كل ما عليك هو اختيار برنامج مناسب لاحتياجاتك واستخدامه بشكل دائم.
هل هناك أسلوب واحد يصلح لكل الناس في تنظيم الوقت؟
لا ليس هناك أسلوب واحد يصلح لكل الناس، إن كل فرد من البشر له خصائصه وظروفه الخاصة لذلك وجب عليه أن يكون مسؤولاً عن نفسه ويقوم بتنظيم وقته حسب حاجته هو.
ما هي خطوات تنظيم الوقت؟
مجموعة خطوات سهلة ويسيرة شرحنها في دورة سابقة، ارجع لتلك الدورة وستجد ما يسرك
http://www.alnoor-world.com/learn/general/timeorg.htm
ما هي أدوات تنظيم الوقت؟
الأدوات كثيرة، تستطيع مثلاً أن تصمم أداتك بنفسك، كتخطيط جدولك الخاص على الحاسوب، أو يمكنك شراء مفكرة صغيرة، أو دفتر مواعيد، أو منظم شخصي متكامل يحوي على شهور السنة وقائمة للأعمال وقائمة أخرى للهواتف وغيرها من الأمور الضرورية، أو يمكنك استخدام حاسوبك لهذا الشيء، او مفكرة إلكترونية، المهم أن تكون أداة مرنة وتصلح لاحتياجاتك.
مواقع توفر سلع وخدمات تخص موضوع الدورة:
UAEmall - مفكرات إلكترونية
http://www.uaemall.com/
http://www.amazon.com/
http://www.palm.com/
المراجع:
أساسيات إدارة الوقت. روي أليكساندر
الأولويات الأولى. ستيفن كوفي
إدارة الوقت للمبتدئين. جيفري ماير
إعداد: عبد الله المهيري


بسم الله الرحمن الرحيــــم

القيادة الفعالة
*القيادة هي القدرة على تحقيق أشياء مميزه من أشخاص عاديين

*الوضوح هو مفتاح القيادة الفعالة فما هي أهدافك؟
*إذا فعلت ما تفعله دائما سوف تحصل على ما تحصل عليه دائما
*واجه العالم كما هو وليس كما تتمنى ان يكون

*ثق ببصيرتك واصغ لضميرك

*ان اول صفه مميزه للقائد هي قوة العزيمه

*انت في مكانك وواقعك بسببك انت وبسبب اختيارك وقراراتك

*يمكن ان يؤدي النجاح الى الرضا بالنفس والرضا بالنفس اكبر عدو للنجاح

*تمرن على ان تكون ناصحا للموظفين وقدم لهم الارشادات ليتقدموا في مجالاتهم

*كن القدوه في كل شي تفعله فالجميع يراقب

*هيئ جوا من الاخلاص والصراحة والصدق من حولك

*كن واضحا تجاه اهدافك وكن مرنا في تحقيقها

*ماهو الشي الذي تجرؤ ان تحلم به ان كنت تعلم انك لن تفشل؟

*يظل القائدون هادؤن عند الشدائد ومتمالكون عند مواجهة المخاطر والصعوبات

*ان اول صفات الشجاعه هي ان تبحر بلا ضمانات والصفه الثانيه هي القدره على ان تصبر عندما لايوجد نجاح على مرمى البصر

*لكي تدفع الاخرين للاداء المتميز اجعلهم بأستمرار يشعرون بأهميتهم وقيمهم

*انشئ الثقه والحكمه في الاخرين بإجبارهم على ان يفكروا ويقرروا لانفسهم

*الروح المعنويه تأتي دائما في القمه

*ان الفشل المؤقت هو مجرد فرصه لبدايه ثانيه اكثر ذكاءا

*فكر قبل التصرف ثم تصرف بسرعه وحزم

*لكي يكون الاحافز اعظم ما يمكن إمدح علنا وقيم على انفراد

*عندما لايوجد رؤيه ينهار الناس فما هي رؤيتك فما هي رؤ يتك لنفسك ولمؤسستك؟

* ركز على نقاط قوتك ماذا يمكنك فعله ببراعهليسهم في عملك؟

* نمي اتجاها للفوز يمكن لاختلافات طفيفه في ادئك ان تؤدي الى اختلافات عظيمه في نتائجك

* الفشل في التخطيط يعني التخطيط للفشل فما هي اهدافك؟

* اعتني بصحتك عنايه فائقه فإن الطاقه والحيويه اساسيتان للقياده الفعاله
*ماهي رسالتك وما هو السبب الذي من اجله وجدت مؤسستك؟

هذه العبارات من كتاب القياده الفعاله لبريان تراسي وهو خبير في تنميت القدرات البشريه


دراسة المدارس الإدارية القديمة والحديثة، ضروري لمساعدتنا على فهم الوضع الحالي للإدارة، حيث أن علم الإدارة بني على خليط من النظريات القديمة والحديثة، ودراسة الأشخاص الذين أسسوا هذه المدارس ضروري أيضاً لمعرفة تأثير البئة التي عاشوا فيها على أفكارهم ونظرياتهم. ومن هذا المنطلق نقدم لكم مختصرات حول هذه المدارس لتكون لنا كمفتاح ندخل منه إلى نظريات وشخصيات أسست علم الإدارة الحديث  النموذج الأمثل للبيروقراطية (ماكس ويبر) البيروقراطية هي منظمات رسمية تدار فيها الأعمال بقصد تحقيق أهداف محددة، واعتبر ويبر النموذج الذي قدمه أكفأ نماذج التنظيم، والذي يكفل أداء الأعمال الكطلوبة حسب الخطط المحددة.
وتتلخص خصائص النموذج البيروقراطي فيما يلي:
توزيع السلطة هرمياً.
تحديد العمل المطلوب وتعريفه واجباته تعريفاً دقيقاً.  تعيين الموظفين على شروط دقيقة ومحددة سلفاً.
تدريب الموظفين تدريباً فنياً دقيقاً على أعباء الوظيفة.  الترقية تتم عن طريق الأقدمية.
اتباع نظام دقيق يتكون من قواعد وإجراءات وتعليمات تتميز بالشمولية تكفل استمرار العمل.
الإدارة تتم عن طريق الأوراق.
عيوب النموذج البيروقراطي: أهمل تأثير التنظيم غير الرسمي.  ركز اهتمامه على الرقابة المحكمة وإجرائتها الدقيقة، الأمر الذي يعيق من حرية التصرف أو الإبداع.


كتب الكاتب الياباني ماساكي إيماي كتاباً أسماه "جمبا كايزن" وجمبا تعني باليابانية الموقع الفعلي، وكايزن هو الأسلوب الياباني المعروف والمشهور الذي يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية والوفر، ويمكن ترجمة الكلمتين إلى "الإدارة من موقع الأحداث". يقول ماساكي: يكتفي كثير من المديرين بالجلوس إلى مكاتبهم ومتابعة الأمور عبر زجاج البرج العاجي الذي يطلقون عليه: مكتب المدير العام، إنهم لا يعرفون شيئاً عن منتجاتهم وخدماتهم إلا من خلال الأوراق والتقارير، ولا يفكرون في موظفيهم إلا عندما يوقعون كشوف المرتبات!! هؤلاء المديرون لا ينزلون إلى مواقع الإنتاج الفعلية في مصانعهم وشركاتهم. لذا فهم غرباء عن ما يحدث فيها من مشكلات لا يمكن صياغتها على الورق، وعندما تنفصل علاقتهم الحقيقية بموقع الأحداث على هذا النحو تنفصل أيضاً علاقتهم الحقيقية بشركتهم وبموظفيهم وبعملائهم. قد تقول أن المؤلف يتكلم عن المؤسسات التجارية، لكن هذا القول ينطبق تماماً على الإدارات الحكومية، ولا أعتقد بأن أحداً ينكر أن اليابانيون غزوا الدنيا بمنتجاتهم وخدماته وانظر إلى منزلك لتجد الأدوات والسيارات اليابانية، ما حدث في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية لهو معجزة يجب أن نستفيد منها، هذه المعجزة كان من مقوماتها الإحساس بالمسؤولية، الثورة الإدارية الغير عادية وهم أمراء الأساليب الإدارية الحديثة، ولا استطرد في الحديث عن تطور اليابان لأنه حديث متشعب ويكفي أن تنظر إلى الكتب التي كتبها اليابانيون أنفسهم عن التطور بعد الحرب. تغير الحال هو المحال، هذا القول ينطبق تماماً على إداراتنا، ليخبرني كل مدير ما هي التغييرات الجذرية التي أحدثها في إدارته؟ هل يستطيع أي مدير أن يعطني تصور واضح لما ستكون عليه إدارته بعد 5 أو 10 سنوات؟ التغيير والتطوير سنة الحياة، وإن توقفنا عن التطور أصبحنا متخلفين عن الركب، فالواقف والمتخلف كلهما يعتبر في نفس الوضع! أخيراً أقول، ليستشعر الجميع المسؤولية، ولنقم بخطوات عملية بسيطة "كايزن" ولنزل إلى أرض الواقع لنرى كيف نطور الأساليب "جمبا"، ودعونا من الكلام الفارغ والوعود الهلامية، فإنها لا تقدم بل تأخر، ولنطبق نظام من أبسط النظم الإدارية وهو الإدارة المرئية، أو الإدارة على المكشوف، وسترون النتائج!
بقلم: عبد الله المهيري


إن عملية بناء فريق عمل ممتاز تحتاج إلى وجود وسائل قيادية ممتازة. وهذا يتطلب فهما عميقا للأشخاص ونقاط قوتهم والعوامل التي تولد الحماس لديهم. وهي تعني إدارة الشخصيات المختلفة وفهم حاجتهم للتقدير الدائم وإدراك مهاراتهم في جميع الأوقات. وهي علمٌ وفن، وكل من يستطيع خلق فرق عمل عالية الأداء ودائمة هو شخص متميز يستحق كل الإعجاب. فقد أثبت التاريخ أن بناء شركات وفرق عمل عظيمة يتطلب وجود قائد عظيم له صفات ومهارات فريدة من نوعها لتساعده في تحقيق ذلك. إن عملية إنشاء الشركات تعتمد على القدرة على بناء فرق عمل مميزة. ولهذا لا يكون أغلب المدراء قادة، ولا يصل أغلب القادة إلى القمة في ما يفعلون. فهذه عملية تتطلب إدارة مئات (إن لم يكن آلاف) الموظفين في آن واحد، وذلك عن طريق فهم كل واحد منهم واكتشاف طرق استغلال قدراتهم في جميع الأوقات. وهي تشبه لعبة الشطرنج، فلكل حركة خاطئة عواقب وتأثيرات على ميزانية الشركة.

وفيما يلي 6 طرق لبناء فرق عمل دائمة:

1.    كن مدركاً لطريقة عملك

كقائد للفريق، يجب عليك أن تكون مدركاً تماماً لأسلوبك في العمل والطرق التي تستخدمها. هل هي حقاً فعالة؟ وكيف يتم تقبلها من قبل فريق عملك؟ كن حَكَماً على نفسك وحدد نقاط ضعفك، خصوصاً تلك التي تؤثر على الفريق. وتأكد من تحمل المسؤولية واعمل على تصحيح أخطائك وتغيير طريقتك حسب ما هو مطلوب لضمان بقائك في موقف قوة وكسب احترام الآخرين.

كن مسؤولاً عن نفسك.  وتعود أن تكون مرناً. واعرف امكانياتك الحقيقية كقائد

2.    تعرف على بقية الفريق

يجب عليك تخصيص الوقت للتعرف على فريق عملك وبالتالي التشجيع على تكوين الصداقات بين الجميع. فمن المهم جداً إبداء الاهتمام بهم ومعرفة احتياجاتهم المختلفة وقبول الاختلافات بينهم. وبهذا، تستطيع التعرف على مهاراتهم وقدراتهم، واستغلالها بالشكل الصحيح وتطوير النواحي التي تحتاج إلى ذلك.

إن القادة العظماء يعلمون ماذا يجب فعله ومتى. فهم خبراء في تفعيل المهارات التي بين أيديهم. ولديهم القدرة على استغلال الكفاءات في حل المشاكل وإيجاد الإجابات. إن فهمك العميق لأفراد فريقك يعني قدرتك على استيعاب طريقة تفكيرهم ومعرفة العوامل التي تؤدي إلى تشجيعهم للعمل بشكل يفوق التوقعات.
أنظر لفريق عملك كأنهم قطع من أحجية يمكنك تركيبها بطرق مختلفة.

3.    عرف الأدوار والمسؤوليات بوضوح

بعد تطبيق النقطة السابقة، يصبح بإمكانك تعريف الأدوار والمسؤوليات بشكل أوضح. وقد تظن أن هذه مهمة سهلة، إلا أنها ليست كذلك. فغالباً ما تكون الأدوار المناسبة للأشخاص هي تلك التي تقع خارج نطاق عملهم. ويجب أن يكون دور كل شخص في الفريق مترابطا مع أدوار زملائه ومعتمدا عليها. وعليك تمييز ما إذا كان كل واحد منهم مناسبا للعمل ضمن فريق أم لا.


أحمد عبده عبدالغني
نائب رئيس اللجنة الوطنية للجودة ورقة عمل مقدمة للملتقى الأول للجودة في التعليم


0 / ملخص ورقة العمل :
ساهم التطور الإداري اعتباراً من منتصف القرن الماضي في التركيز على العنصر البشري ودوره في تحقيق النجاح والنمو للمنظمات، وأدت التطورات التقنية والمتغيرات العديدة في البيئة المحيطة بالمنظمات إلى ظهور عدد من الأعراض والمشكلات التي تحتم الاهتمام بالعنصر البشري والتركيز على تنمية والاهتمام بنظم الحوافز المادية والمعنوية لخلق بيئة ومناخ ملائم للإبداع والتطوير سعياً لتحقيق رضى العملاء والمستهلكين من أفراد، ومجتمعات ومن هنا سعت العديد من المنظمات في مختلف دول العالم في الأخذ بمنهجية فرق العمل من خلال دمج القدرات والإمكانات الفردية في أنشطة وأعمال تعاونية لتحريك هذه المواهب والإمكانات وتوظيفها لتحسين الإنتاجية والجودة وبشكل مستمر، مما ترتب عليه أحداث التغيير في الأدوار القيادية والإدارية لقادة ومدراء المنظمات وانتقالها من السيطرة إلى التفويض ونقل السلطة للعاملين، وتغيير الهياكل التنظيمية من رأسية إلى أفقية.
هناك عدد من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة داخل المنظمة للأخذ بمنهجية فرق العمل ومن اهم هذه الأعراض : ارتفاع مستوى الهدر بموارد المنظمة ، عدم مطابقة المخرجات لما هو مخطط ، ازدياد الشكاوى والتذمر من الأطراف ذات العلاقة ، مع إنخفاض ملحوظ للروح المعنوية للأفراد داخل المنظمة .
على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن تجميع عدد من الناس، وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض، تمر عملية بناء الفريق بعدة مراحل، يحدث فيها النمو والنضج وصولاً إلى مرحلة التكامل، وتخفق العديد من المنظمات في الإستفادة من هذه المنهجية لعدم إلمام القادة والمدراء بالطرق والأسس التي يتم بها بناء فرق العمل الفعالة ، وكيف يمكن لهم كقادة ومدراء أن يكونوا بناة فرق فعالة تتحقق من خلالها أهداف المنظمة وتشبع حاجات الأفراد وصولاً الى مرحلة الإندماج والتكامل التي تتقدم من خلالها المنظمات على مثيلاتها .
ولأهمية موضوع إدارة وبناء فرق العمل بطريقة فعّالة تحقق أهداف المنظمة والفرد تحاول هذه الورقة الإجابة على العديد من التساؤلات التي تطرح حول هذه المنهجية ومنها :
مفهوم فرق العمل .
أهداف وفوائد فرق العمل .
مؤشرات الحاجة الى فرق العمل .
خصائص فرق العمل الفعالة .
منهجية بناء فرق العمل .
أنواع فرق العمل .
أثر القيادة في بناء فرق العمل .
هذه الأسئلة وغيرها تحاول هذه الورقة ان تجيب عليها وتتطرق في الأخير إلى فوائد بناء فرق العمل في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء ومنها المنظمات التعليمية .


1 / المقدمة :
لقد أدى التطور في الفكر الإداري الى شيوع مفاهيم إدارية كثيرة منها : إدارة الجودة الشاملة ، وإعادة هندسة العمليات  والإدارة الإستراتيجية ، وإدارة علاقات العملاء ، والتركيز على الكفاءة المحورية ، وكذلك إدارة الموارد البشرية ..... وغيرها .
هذا التنوع والشيوع للمفاهيم الإدارية المختلفة أضحى يغطي مجمل نشاط المنظمات في العصر الحالي في القطاعين العام والخاص على حد سواء وذلك إنطلاقاً من ضرورة التوافق مع البيئة المحيطة لضمان الإستقرار والنمو وصولاً الى تحقيق رضى العملاء والمجتمع الذي تمارس فيه هذه المنظمات نشاطها ، ولعل مصدر ذلك كله التغيرات السريعة التي تجتاح العالم وتتأثر به كافة منظمات المجتمع ، ومن أهم المتغيرات العالمية من حولنا التطور التقني المتسارع وأهمية دور الأفراد في توظيف هذا التطور لتحقيق التقدم والإزدهار ، كما أن الإهتمام في العقدين الأخيرين من القرن الماضي بإدارة الجودة الشاملة تزايد كثيراً وسعت المنظمات للتركيز على العمليات وخلق البيئة التي تساعد على وجود فرق العمل وتؤسس للعمل الجماعي .
ولقد أدى تطور الإتصالات وتقنية المعلومات الى إلإسراع في عولمة البيئة ، وتبرز العولمة كمتغير رئيس في السنوات الأخيرة ساهم في ظهور مصطلحات مثل القرية الكونية ، إقتصاد السوق ، إقتصاد المعلومات ، المنافسة ، التغيير  التخصيص، والديموقراطية وغيرها ،كل هذة المتغيرات وغيرها تؤكد على أن أحد أهم عوامل النجاح الحاسم للمنظمات هو في توظيف إمكانات وقدرات الموارد البشرية المتوفرة للمنظمة من خلال تمكينها وتحفيزها للعمل وفقاً لما تراه ملائماً ومتفقاً مع متطلبات واحتياجات العملاء على إعتبار أن العاملين هم أكثر الناس التصاقاً بأعمالهم وهم الأقدر والأجدر على إجراء التحسينات والتعديلات المطلوبة لتتوافق مخرجات المنظمة مع المتطلبات المتغيرة لهؤلاء العملاء والأطراف الأخرى ذات العلاقة في المجتمع .
ومن هنا سعت المنظمات في السنوات الأخيرة الى بناء فرق عمل مكّونة من العملاء ، والموردين والعاملين بالمنظمة إنطلاقاً من مبادئ ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة حتى يتسنى لها التأكد من نجاح جهودها في تقديم الخدمات والمنتجات التي تحقق رضى العملاء وتمكنها من تحقيق ميزة تنافسية نسبية تجعلها في وضعية أفضل في الصناعة التي تعمل بها .
لم تكن العملية التعليمية في منائ عن تأثيرات التغيرات العالمية المتسارعة حيث سارعت  المجتمعات في مختلف بلدان العالم الى المطالبة بإعادة النظر في مخرجات العملية التعليمية وذلك لتتوائم مع متطلبات المراحل الحالية والمستقبلية والمدرسة لايمكن النظر اليها بشكل مختلف عن بقية منظمات المجتمع عندما يتطلب الأمر تطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة في ادارتها للتأثير في المخرجات النهائية لها ، فالطالب كمخرج نهائي للمدرسة أو الجامعة يتأثر بعدة عوامل وينظر المجتمع وكذلك كافة الأسر الى المدرسة كموقع مهم لصقل مواهب الأبناء وإكسابهم المهارات التي تؤهلهم للتعامل مع متطلبات العصر الحديث بعد تخرجهم والتحاقهم بسوق العمل ، وأن تكون المدرسة على درجة عالية من المرونة تمكنها من التوافق المستمر مع الطلبات والتوقعات والتغيرات التي تحدث داخل وخارج المجتمع .




2  / نشأة وتطور منهجية فرق العمل:
لقد أسهمت النظريات الإدارية التي ظهرت في منتصف القرن العشرين في التوجه نحو الاهتمام بالعنصر البشري وأعطت مفاهيم إدارة الجودة الشاملة دعماً إضافياً للعمل الجماعي المخطط والمدروس، حيث مثلت فرق العمل أحد المرتكزات التي تقوم عليها هذه المنهجية.
عرف جابلونسكي إدارة الجودة الشاملة على أنها” استخدام فرق العمل في شكل تعاوني لأداء الأعمال بتحريك المواهب والقدرات الكامنة لكافة العاملين في المنظمة لتحسين الإنتاجية والجودة بشكل مستمر “ ويعتبر اليابانيون من أوائل من طبق إدارة الجودة الشاملة، وحلقات الجودة، وفرق العمل وذلك بتأثير جهود د. أدوارد ديمنج.
وكذلك يشار إلى تأثير كل من هنري فايول (1949)، وماسلو على الاهتمام بالعنصر البشري في المنظمات باعتبار أن الطاقة الكامنة للفرد تبقى كامنة ما لم يتم تحريرها وإطلاقها من خلال العمل الجماعي.
وفي تقدم واضح نحو جماعية الإدارة، والإدارة بروح الفريق الواحد، قدم وليام أوشي نظرية Z أو ما يعرف بالنموذج الياباني في الإدارة وذلك في العام 1981م وأكد هذا النموذج على الاهتمام بالعنصر البشري وإدارة العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة.
كما تم تعريف إدارة الجودة الشاملة عن أنها نمط تعاوني للأداء والإنجاز يعتمد على القدرات والمواهب المشتركة للعاملين من أجل تحسين الإنتاجية والجودة من خلال فرق العمل، ومع التطور المتسارع للتقنية ووسائل الاتصالات، وعولمة الفكر الإداري، وعولمة المنظمات فلا زال الاهتمام بإشراك كافة العاملين في صناعة النجاح ومنحهم مجالاً أوسع من الحرية في العمل والتصرف، وتحمل المسؤولية، والتشجيع على المراقبة الذاتية.
لذلك نستطيع القول أن التحول والتغير الإداري وشيوع المفاهيم الإدارية المتنوعة كان لصالح الاهتمام بالعنصر البشري والاهتمام به كعضو ينتمي إلى فريق عمل يتسم بالتعاون.

3  / مفهوم فريق العمل :
الفريق مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة ، والبعض يعرف الفريق على انه " مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ، بالإضافة الى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم ".
وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ، ويعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هذة الأهداف ، كما أن هناك قدركبير من التمكين للفريق في إتخاذ القرارت " ، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة ، وغالباً مايستخدم لفظ الجماعة عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فأننا نستخدم لفظ فريق العمل .
و تكون أغلب المجموعات التي – لاتعتبر فرق عمل – مجرد تجمع عدد من الافراد أو الشخصيات لكل واحد منهم أولوياته الخاصة والتي قد ينظر اليها على أنها اكثر اهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة الى تحقيقها وعليه يمكن تعريف المجموعة أو الجماعة على أنها:
" أي صورة من صور التشكيل الجماعي المؤسس على اتباع دوافع الشعور بالانتماء الى جماعة معينة ، وكذا دافع القبول الاجتماعي ويحمل نوعا من الارتباط المادي والمعنوي بين أعضاء المحموعة ووحدة أهدافها واتجاهاتها ".
كما يمكن تعريف الجماعة على انها :
" تجميع لعدد معقول من الافراد يتراوح بين اثنين وخمسة وعشرون فرداً يتوفر بينهم نوع من التلاحم والتناسق في أوجه الانشطة التي يقومون بها وتبدو مظاهر الانتظام والتصرف في اطار واحد من المبادئ والاهداف المشتركة " .
والجماعة عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها ويتوفر الإنسجام بينهم لوجود صفات مشتركة في الخلفية الثقافية أو التعليمية ، أو الحالة الوظيفية ، ويتوفر كذلك التفاعل والمشاركة ويكون العمل بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنظمة .
ومن هنا يتضح ان مايميز فرق العمل عن الجماعة هو أهمية وجود المهارات المتكاملة لدى الفريق نظراً لأنه مكلف باداء عمل متكامل يتطلب توافر هذة المجموعة من المهارات المختلفة والمتنوعة .

4  / مفهوم بناء فريق العمل:
تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية ومدخل الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية، وتعرف أيضاً على أنها سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد.
وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الأفضل وتوحيد جهودهم نحو المهام الموكلة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة بأفضل الطرق والسبل الممكنة.
وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين يرتبطون معاً بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق والأساليب التي يتم بها أداء العمل.
لذلك فالهدف من الأخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة.

5 / أهداف بناء فرق العمل:
أهداف بناء فرق العمل تتمثل في الآتي:
1- بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد.
2- تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم.
3- تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين.
4- تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات.
5- توفير الاتصال المفتوح بين أجزاء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات.
6- إعطاء مزيد من الوقت للمدراء للتركيز على فعالية المنظمة في مجالات التخطيط ووضع الأهداف.
7- زيادة تدفق المعلومات بين أجزاء المنظمة.
8- الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء.
9- تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة.

6 / مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل:
هناك عدداً من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على إدارة المنظمة عند ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي:
1- ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة.
2- ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية.
3- مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة.
4- عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين، واعتبار المعلومة قوة.
5- عدم وضوح المهام والعلاقات.
6- عدم فهم واستيعاب القرارات الإدارية أو عدم تنفيذها بشكل مناسب.
7- ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللامبالاة بين الأفراد.
8- عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع.
9- المعارضة للتغيير في إجراءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة.
10- زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة، أو المستهلكين للمنتجات.

7 / فوائد إدارة وبناء فرق العمل:
يؤدي العمل بأسلوب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وهذه هي الفائدة الأساسية، حيث يرغب الأعضاء في العمل معاً، ومساندة بعضهم البعض لأنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما يقلل من المنافسة الفردية. كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل بفعالية فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية حيث تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى (من الأعضاء إلى الإدارة)، ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى الأعضاء)، لأن الأفراد يدركون عند العمل بفرق فعّالة أهمية تبادل المعلومات المطلوبة والمشاركة بفعالية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة.
ومن الفوائد أيضاً أن القرارات يتم اتخاذها في أن واحد، بدلاً من الطرق التقليدية في الإدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع، وفي ذلك تأثير كبير على تحقيق السرعة في الإنجاز والاستغلال الأمثل لعنصر الوقت كأحد أهم عناصر العملية الإنتاجية والخدمية، ويولد اتخاذ القرارات بهذه الصفة الشعور العالي بالالتزام بهذه القرارات نظراً لمشاركة الأعضاء في اتخاذها.
كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها:
خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة.
إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل.
الحد من الصراعات.
الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف.
تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد.
استجابة أسرع للمتغيرات البيئة.
تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.
التفويض الفعال من قبل المدراء.
توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها.
زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد.
وفي دراسة لعدد من المنظمات الامريكية للتعرف على مدى تأثير فريق العمل على الأفراد والإدارة والمنظمة ككل، توصلت الدراسة إلى شعور الأطراف الثلاثة بتطورات وتحسينات كان من أهمها:
76% يرون أن فريق العمل أدى إلى تحسين معنويات أفراد الفريق.
62% شعروا بأن فريق العمل أدى إلى رفع وتحسين معنويات الإدارة العليا.
90% ذكر بأن فريق العمل أدى إلى تحسين الجودة للسلع والخدمات.
80% أجاب بأن فريق العمل ساهم بشكل بارز وفعال في زيادة الأرباح.
81% أجاب بأن فريق العمل أدى إلى تحسين واضح في الإنتاجية.

وفي دراسة هدفت إلى التعرف على مفهوم بناء فريق العمل وجوانبه ونتائجه في إحدى الشركات الامريكية خلال الفترة الزمنية (1985م ـ 1990م)، أشارت النتائج إلى أن  (80%) من القرارات اليومية كانت تتخذ من قبل الفريق، وازدادت مشاركة الأفراد خلال الخمس سنوات بنسبة (600%) عن السنوات السابقة، وأن  (37%) من وقت الفريق كان لدراسة النشاطات والأعمال ذات العلاقة بالجودة، وكان (12%) من المشاريع الإبداعية والجديدة مقدمة من قبل أفراد الفريق، وأن الغياب انخفض من (1.4%) إلى (0.7%) خلال الفترة، كما انخفضت نسبة ترك العمل من (7%) إلى أقل من (3%) خلال نفس الفترة.

 
8 / خصائص فرق العمل الفعالة:
تتميز فرق العمل الفعّالة بالعديد من الصفات التي تميزها عن غيرها من فرق العمل الغير فعاله، فالعلاقات تتميز بالثقة والاحترام والتعاون، والخلاف يعتبر طبيعياً ويتركز حول الموضوعات وليس الأشخاص، كما أن المعلومات تتدفق بحرية في كافة أرجاء المنظمة ويشترك فيها كافة أعضاء الفريق، وتمتاز بالوضوح والدقة، وكذلك تختفي مظاهر التأكيد على النفوذ وتكون القرارات مستندة إلى معلومات، وبالإجماع، ويلتزم بها الجميع والسلطة تتوقف على الكفاءة ويشترك فيها الجميع ولا تخضع لقوانين تبادل المنفعة ولا تحجب عن العضو، أو تمنح له بعد مفاوضات كثيره، وتكون منتقاه.
وذكر البعض أنه يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي:
1- أهداف واضحة ومحددة، وتفهم تام من الأعضاء لأدوارهم ومتقبلون لها.
2- اتصال واعي بين كل الأعضاء، يشجع على المناقشة الصريحة، والتعبير الصريح عن الآراء والأفكار.
3- معرفة جلية بجوانب القوة والضعف لدى الفريق، وإدراك تام للفرص والتهديدات البيئية الخارجية.
4- توفر نظام تحفيز على أساس جماعي وليس فردي.
5- التحضير في التعامل مع الخلافات وتسويتها عن طريق التعاون.
6- مناخ عمل مريح وغير رسمي، وبعيد عن التوتر والعداء والرسميات، يتيح للأفراد الاستمتاع بالزمالة والمرافقة.
7- المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات وتكون بالإجماع وليس بالأغلبية.
8- ممارسة الرقابة الذاتية.
ومن منظور خصائص وسمات أعضاء الفريق التي تمكنهم من تحقيق فعالية وكفاءة الفريق ما يلي:
1- المشاركة: أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة.
2- التعاون: وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج.
3- المرونة: وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق.
4- الحساسية: وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح.
5- تحمل المخاطر: وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة التي تواجه الفريق، والعمل على تحدي نقاط ضعف الخطط والاستراتيجيات لحفز الأعضاء على مواجهتها وتذليلها.
6- الالتزام: وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف المنظمة وهذا يتطلب إنسجام أهداف المنظمة مع أهداف الفريق، والتقسيم العادل للمهام بين الأعضاء.
7- التيسير: وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل المشكلات، وتسوية النـزاعات ضمن الفريق وتوضيح مهام وقضايا العمل التي يواجهها الفريق.
8- الانفتاح: وهي مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات، وحرية التعبير عن المشاعر ووجهات النظر.


ومما سبق يمكن أن نلخص أهم صفات فريق العمل الفعال على أنها تتمحور حول عدد من الأمور:
1- اللارسمية.
2- وضوح المهام والأهداف.
3- التعاون الاعتمادية بين الأعضاء.
4- المشاركة والالتزام بتحقيق أهداف المنظمة.
5- القيادة الفعالة لنشاطات الفريق، والتحضر في إدارة الصراعات والخلافات.
6- دعم الإبداع والابتكار، والاتصالات المفتوحة.

9 / أنواع فرق العمل:
تتعدد أنواع فرق العمل وتصنيفاتها تبعاً لأهدافها التي تتكون من أجل تحقيقها، وعندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق عمل، فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفريق، ويتأثر نوع فرق العمل لعوامل عدة منها:
درجة الاستقلالية التي يتمتع بها فريق العمل.
الفترة الزمنية، واستمرارية عمل الفريق، بمعنى هل سيكون الفريق دائم أم مؤقت؟
نوع المهمة ودرجة تعقدها.
ومهما تعددت أنماط فرق العمل وتباينت تصنيفاتها فإنها تخدم هدفاً محدداً، ولكل منها خصائصه نذكر منها:
1- فرق عمل الإدارة العليا.
2- فرق العمل الوظيفية.
3- فرق العمل المتعددة الوظائف.
4- دوائر مراقبة الجودة.
5- فرق العمل الموجهة ذاتياً.
6- فرق العمل المدارة ذاتياً.
7- فرق العمل الافتراضية.

1- فرق عمل الإدارة العليا:
يعتبر هذا النوع من الفرق الدائمة والتي تشكل من مديري الإدارة العليا، وتقوم بدور حلقة الوصل بين المنظمة، والبيئة الخارجية، ويؤثر أداء هذه الفرق على فاعلية المنظمة نظراً لأن الأعضاء في هذه الفرق يرون أنفسهم ممثلين لدوائرهم أكثر من اعتبار أنفسهم أعضاءً في الفريق ومن المهام المناطة بهذه الفرق:
1- تحديد رؤية ورسالة المنظمة.
2- اتخاذ القرارات الاستراتيجية ووضع الاستراتيجيات.
3- تطوير فلسفة المؤسسة والسياسات والتوجهات العامة.
4- تحديد أهداف وواجبات قطاعات المنظمة المختلفة، لمعالجة التداخل بين هذه الوحدات من جهة والقضاء على تعارض الأهداف من جهة أخرى.
2- فرق العمل الوظيفية:
وهو الذي يتألف أعضاؤه من نفس الوحدة الوظيفية أو القسم، ويكون القائد معيناً بشكل رسمي في المنظمة وتكون السلطات والمسؤوليات محددة، وتمتاز العلاقات وسبل اتخاذ القرارات وحدود الإدارة واضحة.
وينشأ هذا النوع غالباً في المنظمات ذات الصفة الهيكلية التقليدية والتي تقسم بيئتها بالثبات.
3- فرق العمل متعددة الوظائف:
وهو مجموعة من الأفراد ممن يمتلكون المهارات والخبرات يتم سحبهم من الدوائر المختلفة بهدف تطوير منتج أو حل مشكلة، أو تقدير الفرص ويعملون تحت إشراف مدير واحد، ويمنح الفريق المسؤولية عن إعماله، ومن ثم توحد هذه الجهود والأعمال لتحقيق الأهداف الرئيسية، وعادة ما يستخدم هذا النوع في المنظمات التي تعمل في بيئة ذات تغير سريع كشركات الاتصالات، والكمبيوتر وذلك لتحقيق السرعة في الاستجابة لمتطلبات السوق، واحتياجات العملاء.
4- فرق دوائر الجودة:
ويطلق عليها أيضاً مسمى دوائر مراقبة الجودة (Quality circle) وهي عبارة عن مجموعة من العاملين تشكل من الوحدة الإنتاجية أو الوظيفية نفسها بناءً على موافقة الإدارة، ويكون العمل فيها تطوعياً وليس لها سلطة، ويجتمع أعضاء هذه الفرق بشكل منتظم ودوري لمناقشة المشكلات ووضع الحلول الخاصة بقضايا الجودة والإنتاج التي تؤثر على عملهم، ومن ثم يقومون بتقديم التوصيات المطلوبة لتحسين جودة المنتج أو الخدمة المقدمة.
وقد نشأت هذه الجماعات في اليابان حيث يجتمع كل من المشرفين والعاملين معاً لتحليل المشكلات ووضع الحلول وأدت هذه الفرق دوراً مهماً في خلق القدرة التنافسية للشركات اليابانية مما ساهم في انتشار استخدام هذا النوع من فرق العمل بين الشركات الصناعية في أنحاء العالم.
5- فرق العمل الموجّهة ذاتياً:
عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين لديهم القدرة على إدارة وتوجيه نشاطاتهم وأعمالهم نحو تحقيق الأهداف المطلوبة بالاعتماد الذاتي ويتشكل الأعضاء من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسؤولين عن عملية متكاملة وتتوفر لديهم المهارات الفنية والعلمية والإنسانية والمواد اللازمة لتحقيق النجاح.
يتولى الفريق تحديد الاحتياجات التدريبية للأعضاء ثم يتم تدريبهم على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء بالمهمة، وتكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بالمشاركة ويستخدم عادة في المنظمات التي تتبنى مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية.
ويتحقق من خلال البناء السليم لهذا النوع من الفرق العديد من المزايا يذكر منها: إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة، والارتقاء بمستوى الجودة في المنتجات، وتحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء، وتوفير قدر عال من المرونة في بيئة العمل.
6- فرق العمل المدارة ذاتياً:
وهو مجموعة من الأفراد لديهم مهارات وتخصصات متنوعة، ويتمتع الفريق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون وتكون اجتماعاتها أسبوعية.
وتتمتع بالحرية في اتخاذ القرارات في المجالات التالية:
تحديد مستويات الأداء.
وضع جداول العمل.
تحديد الموازنات المطلوبة.
حل المشكلات التي تواجهها أثناء التنفيذ.
تدريب العاملين على المهارات.
اختيار الأعضاء الجدد.
الرقابة على الجودة وتقييم الأداء.
والغرض الأساسي من استخدام هذا النوع من الفرق يكون لتحقيق الابتكار، والسرعة، والجودة وخفض التكلفة وإشباع حاجات تقدير الذات والنمو والحاجات الاجتماعية لدى العاملين، ويؤثر استخدام هذا النوع من الفرق على الهيكل التنظيمي. إذ غالباً ما يتم الاستغناء عن الصف الإشرافي الأول حيث أن كثيراً من أعمال هذا المستوى يتم إعادة تخصيصها لفرق العمل، وكانت بداية ظهور هذه الفرق في صناعة السيارات بالسويد (فولفو)، فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجميع بحيث يؤدى بواسطة الفرق المدارة ذاتياً، ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية وخدمية.
7- فرق العمل الافتراضية:
ظهر هذا النوع من الفرق نتيجة التطور السريع في مجال تكنولوجيا المعلومات ووسائل الاتصالات وانعكاس تأثيراتها على ممارسات المنظمات نهاية القرن الماضي وبداية القرن الحالي، والتي تحاول من خلالها الاستجابة لتحديات العولمة وتخطي الحدود وتقوم العلاقة بين أعضاء الفريق على عناصر أساسية أهمها المعرفة والخبرة والمعلومات، ومن مزايا هذه الفرق:
إمكانية مشاركة المعلومات بين أعضاء الفريق وإتمام الأعمال واتخاذ القرارات عبر وسائل الاتصال المختلفة.
يتعدى هذا النوع من التفاعل والاتصال بين أعضاء الفريق حدود الزمان والمكان.
تحسين عملية التخطيط والمشاركة واتخاذ القرارات.
إقلال تأثير المركز الاجتماعي، والمكان الاجتماعي.


10 / منهجية بناء فرق العمل :
على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن تجميع عدد من الناس، وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض، تمر عملية بناء الفريق بعدة مراحل، يحدث فيها النمو والنضج وصولاً إلى مرحلة التكامل، لذلك هي تتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن وهذه المراحل:
1- التشكيل:
ويسود هذه المرحلة الارتباك، لأن الأفراد يكونون في مواقف جديدة غير مألوفة لهم، وتتصف العلاقات بالرسمية وينصب اهتمام الأفراد على أنفسهم، ويسعون لتلبية حاجات الأمان لديهم، كما ويظهر التذمر من العمل مع الفريق، والدخول في مناقشات غير مثمرة.
مرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق (باني الفريق) العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم النظر للأمور بمنظور شخصي نظراً لحقيقه الاختلافات البشرية الفردية.
2- مرحلة العصف (الصراع):
يغلب على الأفراد في هذه المرحلة الشعور بالاختلاف في الآراء ووجهات النظر، ويقوم السلوك على الجدل والتنافس والصراع، وكذلك الدفاع عن وجهات النظر الشخصية، ومن مظاهر هذه المرحلة ظهور جماعات عمل فرعية، وعدم الإحساس بالهدف من الدور المطلوب القيام به، وقد يلجأ البعض إلى عدم تشجيع أفكار القائد والسعي إلى تفويض سلطته.
من هنا ينصح القائد أو باني الفريق بالعمل على تكوين رؤية مشتركة والحرص على خلق بيئة عمل إيجابية تتحدد من خلالها معالم الأهداف والأدوار المطلوبة القيام بها.
3- مرحلة التعاون:
يبدأ الأفراد الاستجابة للبيئة التي أوجدها باني الفريق، وتظهر علامات قبول الانضمام إلى الفريق لتحقيق الأهداف ويظهر الالتزام والعزم على المشاركة بكل قوة، لذلك فإن سلوك الأعضاء في هذه المرحلة يتجه نحو تسوية الخلافات والصراعات والبدء ببناء علاقات شخصية، وتعتمد في هذه المرحلة المعايير والقيم التنظيمية للفريق.
4- مرحلة الأداء:
يبدأ التزام الأفراد بمعايير وقيم الفريق وتتسم المرحلة بالجدية والحيوية، والرضا عن النفس، والثقة بالآخرين.
مما تقدم يتضح أن عملية بناء وتطوير الفريق تم بمراحل متعددة من النضج والنمو، وكذلك من حيث التكوين ولا تحدث عمليات البناء تلقائياً، وبالتالي يلزم الفهم التام، والالتزام بالتدرج العملي السليم، وإتقان العديد من المهارات اللازمة لهذه العملية ويمكن إيضاح المنهجية الصحيحة لبناء فريق العمل على النحو التالي:
1- تحديد الحاجة للفريق.
2- تعيين قائد للفريق.
3- توضيح المهمة، والتوقعات.
4- تشكيل الفريق.
5- المشاركة في صياغة الرؤية والأهداف.
6- تصميم خطوات العمل ووضع معايير الأداء.
7- توزيع المهام وتحديد الأدوار.
8- المحافظة على الأداء الفعّال.
9- الإنهاء والاحتفال.

11 / أثر القيادة في بناء فرق العمل:
    هنالك العديد من تعريفات القيادة ،فالبعض يعرفها على أنها "عملية يتم عن طريقها إثارة إهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الإتجاه المرغوب"  ، وكذلك تعرف القيادة على أنها "النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه " ، ولقد تغيرت أدوار القادة في السنوات القليلة الماضية على نحو مثير ، ويأتي هذا التغير الى حد ما كنتيجة للمنافسة الشديدة ، ولتطبيقات الجودة في المنظمات وكذلك نشاطات إعادة الهيكلة والإندماجات ، ونشاطات إدارة التغيير  وضرورة تحسين المناخ التنظيمي للعمل وأهم أسباب التغير بروز  أهمية العنصر البشري وضرورة الإهتمام به  من خلال التدريب والحاقه بفرق العمل ،ولكن يرجع ذلك ايضاً الى أن الأسلوب القديم في القيادة والإدارة لم يعد ملائماً للمرحلة الحالية بالقدر الذي يحقق بقاء المنظمات وقيامها بمهامها ومسؤولياتها على الوجه الأكمل .
إسلوب القيادة القديم يضع القائد في وسط المجموعة بمعنى أنه يستطيع التحكم بغالبية الإتصالات بين أعضاء الفريق ،وكذلك يوجه أنشطة الفريق المختلفة ويتخذ القرارت ، وقد عمل هذا الأسلوب بصورة جيدة في الماضي في ظل ظروف معينة ، أما حالياً فقد قام العديد من القادة الناجحون في التغيير من طرق عملهم ، والتزموا بالتواصل مع العاملين والتحرك من مركز المجموعة الى حدود محيطها، عملوا كأعضاء في الفريق أكثر من كونهم قادة أو مدراء وأصبح القادة الجدد يعملون على فهم السلوك الأنساني للأفراد  بغرض توجيه هذا السلوك لتحقيق أهداف المنظمة .
أن القيادة الناجحة هي التي تعمل على بث روح التعاون والعمل بروح الفريق الواحد بين العاملين وتدرك اهمية رفع معنوياتهم  والتعرف على شخصياتهم ورغباتهم وإنجاز الأعمال من خلال هؤلاء الأفراد لتحقيق الأهداف النهائية للفريق والقائد الناجح يؤمن أن المنظمة تتكون من كل فرد ينتمي اليها ويعمل فيها ، وأن نجاحها يعتمد على المدى الذي يمكن له كقائد أو كمدير إشراك أكبر عدد ممكن من الأفراد في حل المشاكل والأخذ بمقترحاتهم فيما تواجهه المنظمة من عقبات ، و في فرق العمل على القائد ان يدرك الأمور والمفاهيم التالية :
فهم الطبيعة البشرية ، والإختلاف بين الأفراد وتنوع إحتياجاتهم ورغباتهم .
حاجة الأفراد الى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو السبب في تشكيل الفريق .
حاجة الأفراد الى العمل مع بعضهم البعض كفريق أن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والرابط .
كل فرد في الفريق له إحتياجات شخصية يجب على القائد التنبه لها وإشباعها من خلال مشاركته مع الفريق .
الأفراد يحبون كلمات المديح والثناء .
المكافآت والعقوبات تشكل حساسية كبيرة لدى الأفراد ومع ذلك فهم يملكون حافزاً ذاتياً قوياً للعمل .
جعل الأعمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة الأفراد على التعامل مع العديد من الحقائق والأمور في آن واحد .
يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات .
الناس لاتثق بالقائد إذا كانت أقواله لاتتطابق مع أفعاله .
وفي مفهوم الشبكة الإدارية التي طورها كل من ( بالاك & موتون ) هناك خمسة أنماط قيادية ترتبط ببعدي الاهتمام بالعمل والاهتمام بالأفراد وهذه الأنماط هي كما يلي :
أولاً : النمط ( 1 ، 1 ) القيادة السلبية أو القيادة الفقيرة : وهذا النمط القيادي يهتم بكل من الأفراد والعمل ولكن بشكل قليل حيث يكون الاهتمام بحده الأدنى .
ثانياً : النمط ( 9 ، 1) القيادة العلمية أو القيادة الدكتاتورية المتسلطة : وهذا النمط القيادي يهتم بالعمل بشكل كبير ويكون الاهتمام بالأفراد في أدنى مستوياته ، فهو لايهتم بمشاعرهم ورغباتهم أو علاقاتهم الانسانية والاجتماعية .
ثالثاً : النمط ( 1 ، 9 ) قيادة النادي الاجتماعي : يهتم قائد النادي الاجتماعي بالأفراد بشكل كبير جداً بينما لايولي العمل الاهتمام الكافي .
رابعاً : النمط ( 5 ، 5 ) القيادة المتأرجحة أو القيادة الوسط : وهذا النمط القيادي يهتم بكل من الأفراد والعمل بشكل متوازن وبدرجة متوسطة من خلال العمل على المحافظة على الروح المعنوية للأفراد وتحقيق مستوى أداء مرضي .
خامساً : النمط ( 9 ، 9 ) قيادة الفريق أو القيادة الفعالة : وهذا النمط القيادي يهتم بالعمل والأفراد بشكل متوازن لكليهما ويعني ذلك إنجاز العمل بواسطة أعضاء فريق ملتزمين ومتعاونين وعلى أعلى درجة من الحماس من أجل تحقيق أهداف المنظمة ويحقق إشباع رغباتهم واحتياجاتهم في مناخ عمل يسوده الاحترام والثقة العالية والفعالية .
إن شعار هذا القائد هو العمل كفريق عمل واحد بغرض الإنجاز ومن أهدافه توفير مناخ عمل مناسب لإيجاد التفاعل المطلوب بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد ، ويستخدم أساليب الشرح والإقناع والتسهيل وإزالة المعوقات في التوجيه ،كما أن أسلوبه الرقابي يتمثل في دراسة الأخطاء وأوجه القصور في الأداء وتوظيفها كدروس مستفادة وصولاً إلى مرحلة الرقابة الذاتية لدى الأفراد وتتسم اتصالاته بالمستمرة مع جميع أعضاء الفريق وتبنى على الثقة والتكاملية .
لذلك فإن القائد عليه القيام بالوظائف التالية :
1. ان يشرح للفريق هدفه أو مجموعة الأهداف التي يسعى لتحقيقها ، ويحدد لكل فرد دوره في تحقيق الهدف وما ينتظر منه أداؤه والعمل على تحقيق الترابط بين أهداف المنظمة والأهداف الشخصية للعاملين .
2. التشجيع على المشاركة ومتابعة تقييم التقدم نحو تحقيق الأهداف وإبداء التفهم لأفكار العاملين .
3. استخدام أساليب العمل الجماعي في التفكير وحل المشكلات وترتيب الأولويات .
4. المساعدة في وضع معايير عادلة وموضوعية للأداء .
5. إعطاء توجيهات واضحة والتدخل في الوقت المحدد من أجل عدم خروج الفريق عن المسار المحدد .

12 / معوقات بناء فرق العمل:
إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفقاً لمفاهيم فرق العمل يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات العاملين ، والاستخدام الأمثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف المنظمة ، ففي المنظمات الناجحة تعتبر العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي حجر الأساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب القائد أو المدير دور مهم  في تطوير هذه العلاقة في مناخ من الثقة المتبادلة والاحترام والفهم الشامل لاحتياجات كل من المنظمة والفرد وذلك لخلق بيئة ملائمة لتحقيق أهداف وتوجهات الإدارة العليا للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين .
الإدارة التقليدية للإعمال تجعل القائد أو  المدير هو محور  التوجهات وإغفال دور الأفراد بشكل أو بآخر مما يتعارض مع واقع اليوم الذي يفرض على القائد / المدير إذا رغب النجاح التخلص من هذه الأساليب التي عفا عليها الزمن ويتسلح بسلاح الثقة والطمأنينة ويفسح المجال لاهتمامات المرؤوسين وأفكارهم ووجهات نظرهم وأن يسعى باستمرار لدفع السلطة الى أسفل السلم التنظيمي لتمكينهم من أداء أعمالهم لأنهم أكثر إلتصاقاً بها ويعلمون خفاياها ومتطلبات النجاح بها وكيفية قياسها لذلك يمكن لنا  استنتاج العوائق والصعوبات التي تواجه فرق العمل المختلفة في المنظمات وإيضاحها على النحو التالي :

المعوقات التنظيمية :
1. المعوقات الثقافية : ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عليها ثقافة الفردية والتنافس والتركيز على الإنجاز الشخصي ويكون الحديث عن فرق العمل كمفهوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن الإلمام بفوائد المفهوم أو وجود الدافع للعمل به . إن إيمان القادة والمدراء ( صناع القرارات ) بمنهجية فرق العمل كأسلوب إداري يؤدي إلى اعتقادهم بأهميتها وهذا الاعتقاد يخلق الدافع للبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم تحدد الاحتياجات التي يمكن تحقيقها من خلال فرق العمل المختلفة ، وعلى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمدراء لهذا الأمر يوجد ثقافة تنظيمية تمنع العمل على شكل فرق عمل .
2. التركيز على إنجاز العمل : بمعنى التركيز على قبول الوظيفة كما هي والقيام بمهامها بدون النظر إلى العلاقات والمشاعر والاحتياجات الإنسانية للأفراد انطلاقا من قاعدة " أستطيع أن أعمل " فتنجز الأعمال الموكلة للأفراد إما بشكل جماعي أو بشكل فردي ويصرف النظر عن كل ما من شأنه تحقيق البناء الفعال لفرق العمل .
3. ضعف التفكير الإستراتيجي : من المعروف إن التفكير الإستراتيجي يؤدي إلى التمييز بين السبب والنتيجة بما يساعد على تحديد المشاكل التي تواجهها المنظمة والأسباب الرئيسة لها ، كما يحقق الحصول على أفكار وحلول جديدة بعيدة عن الطرق التقليدية في أداء الأعمال ، وكذلك عدم الخوض في الجانب التنفيذي والتركيز على الجانب الاستراتيجي المهم ومن ثم استخلاص النتائج ومعرفة أثر كل ذلك على الأفراد من خلال دراسة مدى استجابتهم للكثير من القرارات الإدارية التي تتخذ .
ولمزيد من الإيضاح فان التفكير الإستراتيجي يوفر عامل الوقت ويساعد على تحديد المهارات المطلوبة للمستويات الإدارية المختلفة ليحول دون قيام التحصينات الثقافية المانعة لمنهجية بناء فرق العمل .
4. الهيكل التنظيمي : عندما يكون هناك هيكل تقليدي ذو تسلسل هرمي واسع وهناك عدد من المراتب مختلفة    المستويات وينظر إلى بعض القطاعات بمنظور مختلف يقلل من مكانتها في التنظيم فان العمل على شكل فريق عمل يكون عملية صعبة جداً وتصبح نشاطات بناء فرق العمل الفعالة غاية في التعقيد .
5. تؤدي نظم الحوافز والمكافآت التي توجه للجهود الفردية إلى تأثير كبير على عمليات بناء فرق العمل وتعيق تقدمها من خلال التركيز على الفردية وإيجاد التنافس .

المعوقات الفردية :
1. معتقدات قائد الفريق : تلعب معتقدات قائد الفريق واتجاهاته ومعرفته ومهاراته دورًا هاماً في عملية بناء الفريق
حيث لايكفي الإيمان بأهمية فرق العمل لوحده في بناء فرق عمل ذات فعالية عالية حيث يعود بعض القادة إلى العمل الفردي بمجرد التعرض إلى بعض الضغوط ويسعى ليسود رأيه في النهاية على أنشطة الفريق من منطلق الحرص على عامل الوقت والمحافظة على الكفاءة المطلوبة لإنجاز العمل .
2. المهارات : هناك نوعان من المهارات : المهارات الفنية ومهارات العمل ضمن الفريق فبخصوص المهارة الفنية لأعضاء الفريق من المهم أن تتوافر بشكل كافي لأداء المهمة وليس من الضروري أن يكون هناك مجموعة كاملة من المهارات حيث أن احد فوائد العمل كفريق هي إتاحة الفرصة للأفراد لتعزيز مهاراتهم وتطوير أنفسهم ويشمل التطور المهارات الفنية ومن المهم أن يتوفر في الفريق المهارات الفنية الملائمة ومهارات التفكير الإستراتيجي والمهارات الشخصية .
3. المكان : الوضع المثالي هو أن يعمل الفريق في مكان واحد وبقدر مايكون هناك بعد مكاني بقدر مايصبح من الصعب بناء فريق عمل فعال وتكون عملية تبادل المعلومات والبيانات ووضع الأهداف عملية مزعجة ومتعبه جداً ويكون التعاون ضعيفاً بين أعضاء الفريق ويمكن للخبرة أن تساعد في تحسين وضع الفريق والحد من مشاعر العزلة غير أن إعادتهم للعمل في مكان واحد سيؤدي إلى زيادة التعاون .
4. عدد أعضاء الفريق :  يتراوح العدد المثالي لأعضاء فرق العمل عادة مابين ثلاثة إلى ثمانية أفراد وفي بعض الأحيان يصل العدد إلى عشرة أفراد ، مع ملاحظة إن أي زيادة في العدد عن الحد المعقول فان ذلك يؤدي إلى تخفيض الوقت المتاح لكل عضو للمشاركة الفعالة في نشاط الفريق والمناقشات أثناء الاجتماعات المتعدده وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكون من شأنه الإقلال من فعالية وكفاءة الفريق وذلك لانخفاض وقلة الأفكار والرؤى المختلفة المطلوبة للنجاح في أداء المهمة .
                ولذلك يمكن القول بأنه لايمكن بأي حال من الأحوال بناء فريق فعال اذا كان هذا الفريق سيضم عدداً كبيراً من                  الأعضاء لان من شأن ذلك انطباق قانون " تناقص الغلة "على مثل هذا النوع من الفرق ، حيث كلما زاد عدد                    أعضاء الفريق كلما قل التعاون وقلة الفعالية والفائدة ولن يتحقق العائد والهدف الذي من أجله تم تشكيل الفريق .

13 / أهمية العمل بروح الفريق في المدرسة:
المدرسة مؤسسة اجتماعية تقدم للأفراد خدمات تعليمية تربوية تواكب استمرار وتطور الحياة وتدعم مسيرة المجتمع الإنسانية وتحقق للأفراد الرضا النفسي والعمل الشريف ، والمدرسة بهذا المفهوم شأن اجتماعي يهم الجميع ، قادة المجتمع ، أولياء الأمور ، المعلمين ، ويكون المدير مسئولاً أمام الجميع في تنفيذ سياسة التعليم وتحقيق أهدافها .
يقصد بالإدارة المدرسية " كل نشاط منظم مقصود هادف تتحقق من ورائه الهداف التربوية المنشودة من المدرسة وهي بذلك ليست غاية في حد ذاتها وإنما هي وسيلة لتحقيق أهداف العملية التربوية وبذلك تهدف الإدارة المدرسية إلى تنظيم المدرسة وإرساء حركة العمل بها على أسس تمكنها من تحقيق رسالتها في تربية النشء ويعتبر مدير المدرسة هو المسئول عن تنسيق الجهود وتنظيمها بغية الوصول إلى الأهداف التعليمية المرسومة من قبل المخططين والمسئولين في الإدارة التعليمية .
  المدرسة الناجحة هي تلك التي يؤمن إداريوها بأهمية العمل الجماعي ونشر ثقافة الفريق الواحد، ويعملون على تنمية مهارات العمل ضمن الفريق لدى المعلمين، وبما يحقق زيادة إسهامهم في العمل ومشاركتهم في القرار وكل ذلك سيعود بفوائد كثيرة على المدرسة والمعلمين والطلبة والمجتمع بأسره ومن إيجابيات الأخذ بأسلوب فرق العمل في الإدارة التربوية ما يلي:
تكون المدارس أكثر قرباً والتصاقاً في المجتمع بدلاً من الابتعاد عنه.
إتاحة الفرص للمديرين في تعلم مهارات جديدة جراء عملهم المباشر مع الآخرين.
زيادة شعور المديرين بالمسؤولية حيث أنهم يعملون، ويخططون مع المعلمين، وبما يؤدي إلى خلق إحساس عالي بأهمية مقابلة احتياجات الأفراد داخل وخارج المدرسة.
تحسين عملية الاتصال داخل وخارج المدرسة.
أداء العمل داخل المدرسة في جو من الجماعية والحرية، والشعور بالأمن والطمأنينة، وبعيداً عن التنافس الفردي.
تحسين مستوى الخدمة التعليمية المقدمة للطلاب من خلال قرارات تعليمية جماعية، ويلتزم بها المعلمين تؤدي إلى نتائج أفضل.
تحقيق النمو المهني لكافة العاملين بالإدارة التربوية وذلك نتيجة لتحملهم مسؤوليات متعددة وكثيرة.
وللتحول الى العمل باسلوب فرق العمل في المدرسة يتطلب ذلك العديد من الإجراءات والشروط اللازمة للنجاح وانطلاقاً مما تم التعرض له في الورقة من نقاط عدة عن منهجية بناء وإدارة فرق العمل يمكن أن ننصح إدارة المدرسة أن تضع في اعتبارها الأمور التالية :
1. ضرورة التزام مدير المدرسة وقائدها بهذه المنهجية والعمل على توفير البيئة المناسبة والرفع من مهاراته الشخصية والإلمام بمتطلبات النجاح وتوفير الدعم اللازم لأعضاء المدرسة .
2. أن يدرك مدير المدرسة إن التحول من الطرق التقليدية للأداء إلى أسلوب فرق العمل سيواجه بالرفض والممانعة ولذلك من المهم تعلم أساليب إدارة التغيير والإقناع وأساليب إدارة الاجتماعات بفعالية .
3. إعادة النظر بالهيكل التنظيمي للمدرسة إذا كان يوجد والحد من التسلسل الهرمي الغير مجدي لرفع مستوى التفاعل والاتصال بين أعضاء الفريق الإداري بالمدرسة .
4. التسلح بسلاح الصبر وإعطاء الفرصة لأعضاء الفريق حتى يتعودوا العمل بالطريقة الجديدة وتوفير كل متطلبات النجاح من حوافز وأدوات العمل الاجتماعي .
5. الاعتناء بالعمل الجماعي والحرص على أن تكون الحوافز جماعية وعدم تشجيع العمل الفردي مهما كانت ضغوط العمل ومتطلبات الإنجاز المحددة سلفاً .
6. وجود الأنظمة والضوابط المعززة للعمل الجماعي ، وكذا تحديد المهام والمسئوليات والنشاطات المختلفة في بيئة المدرسة على أسس ومعايير تدعم العمل الجماعي .
7. العمل على حسن اختيار أعضاء الفريق لتحقيق الانسجام والتكامل في مهاراتهم وبمايتفق مع متطلبات مهمة الفريق .

انتهت ولله الحمد ، أساله عز وجل أن ينفع بها كل المهتمين بتطبيق منهجية فرق العمل بقطاعاتنا العامة كافة .

MKRdezign

نموذج الاتصال

الاسم

بريد إلكتروني *

رسالة *

يتم التشغيل بواسطة Blogger.
Javascript DisablePlease Enable Javascript To See All Widget